13.1. Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін

Будь-яка організація (підприємство), згідно з обраною концепцією (див. підрозд. 2.1, 2.2, 11.4), що відповідає концепції стратегічного управління, має розвинену соціальну складову. Вона доповнює організаційну, формалізовану підсистему (див. розд. 11), або — «підкріплюючи» визначену нею стратегічну спрямованість, або — діючи всупереч неї. Тобто, з одного боку, спільна діяльність людей здійснюється у межах встановлених (технологічних, технічних, соціотехнічних, професіональних, загальних та конкретних) функцій. При цьому, співробітник організації або підрозділу (підсистеми, ланки) здійснює певну, більш або менш формалізовану, встановлену систему та послідовність дій (діяльності) у заданих умовах. Діапазон цей досить широкий, однак має більшу або меншу частину рутинних (звичних) операцій. Стратегічна діяльність спрямована на порушення цієї ситуації. Водночас варто пам’ятати, що стратегії розробляються та виконуються працівниками організації, кожен з яких має свої інте­реси, потреби, уподобання, які, в свою чергу, більше або менше відповідають усталеним формальним та неформальним відносинам всередині організації, які склалися у попередньому періоді
(рис. 13.1).

Рис. 13.1. Формальні та неформальні відносини
людини в організації

Неформальні відносини є необхідною складовою діяльності організації. Цими відносинами теж треба управляти, тобто ціле-
спрямовано формувати їх, змінювати для встановлення гармонії в організації, а також для сприяння досягненню цілей, виконанню стратегій. Існують загальні та специфічні елементи, які впливають на формальні та неформальні відносини.

Загальними елементами, які характеризують спільні риси будь-якої організації (див. підрозд. 2.2), опікуються майже всі керівники, розробляючи згідно з теоретичними дослідженнями та практичним досвідом різні види управлінського впливу, причому найчастіше використовуються інструменти організаційно-розпоряд­ного типу, наприклад, у формі відповідних документів (наказів, інструкцій, положень тощо). Специфічні елементи визначаються складом персоналу в організації, симпатіями та антипатії людей один до одного, загальними інтересами та потребами, ритуалами та традиціями. Сполучення загальних та специфічних елементів у відносинах людей впливає на такі загальні та особливі характеристики організацій як організаційна культура, поведінка тощо. Так само це відбивається і у діяльності окремих фахівців. З одного боку, робітник має певні формалізовані повноваження для виконання встановленого обсягу та спрямованості робіт, з іншого, щоб виконати цю роботу, він має оцінювати ситуацію в якій вона виконується, брати до уваги необхідність взаємодії з колегами, прораховувати різні варіанти розвитку подій, оскільки важко запрограмувати всі обставини.

Як відомо, організація — це сукупність людей, що спільно працюють для досягнення загальних цілей. В ній працівник вступає у складний спектр відносин з іншими людьми — з одним треба порадитись, іншому — нагадати про обов’язки, комусь — пообіцяти сприяння тощо. Вплив на ці відносини та стосунки дозволяє створити підвалини більш або менш успішної стратегічної діяльності і потребує приділяти увагу при розробці та реалізації «стратегічного набору» соціально-психоло­гічному забезпеченню стратегічного управління (СПЗ СУ). СПЗ СУ має на меті сприяння розвитку організації у відповідності до обраних стратегій.

СПЗ СУ дає необхідні результати в умовах соціалізацїі діяльності організації. Соціалізація діяльності організації полягає у наступному:

· досягненні розуміння стратегічної орієнтації організації усім персоналом;

· створенні умов за яких кожен робітник є готовим вести стратегічні перетворення;

· готовності персоналу брати участь у приписаних прийнятими стратегіями діях ;

· творчому пошуку нових шляхів та заходів вирішення стратегічних проблем як окремих фахівців, так і колективу.

Соціально-психологічне забезпечення (СПЗ СУ) стратегічного управління — сукупність структурних і динамічних характеристик міжособових, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин усередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, субординаційних та координаційних відносин, які обумовлені правовими та організаційно-культурними нормами, за допомогою яких підприємство використовує (або ні) ті можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню стратегічних цілей.

Суб’єкт СПЗ СУ — один або (частіше) комплекс взаємо­зв’язаних підрозділів, за допомогою яких організація впливає на діяльність персоналу з метою забезпечення виконання «стратегіч­ного набору» з акцентом на ресурсну та функціональну стратегію «персонал» для досягнення стратегічних цілей.

Об’єктами впливу СПЗ СУ є наміри і цілі, відношення та
позиції, взаємозв’язки та взаємовідносини осіб, груп, всього персоналу організації.

СПЗ СУ має деякі характеристики, конкретний зміст та прояв яких здебільшого і визначає особливості його побудови при розробці та впровадженні «стратегічного набору» підприємства:

·  цілісність (як міра рівноваги) та цілеспрямованість;

·  структурність та інерційність (взаємовідносин між уособленими елементами);

·  переважне значення соціально-психологічних параметрів взаємодії та спільної діяльності;

·  домінуючий тип організаційної культури і організаційної поведінки тощо.

СПЗ СУ необхідна складова системи забезпечення функціонування підприємства в стратегічному режимі, зорієнтована на балансування соціально-психологічних та організаційних важелів для найбільш ефективного досягнення стратегічних цілей. В залежності від специфіки самої організації, «стратегічного набору», прийняття рішень щодо його виконання СПЗ СУ може втілюватися у різних варіантах побудови: від дорадчих органів, мережевих структур до жорстко закріплених функцій спеціально створеного відділу. Організаційна побудова СПЗ СУ подібна до ФЕЗ СУ (розд. 12). Однак організаційна побудова не вичерпує проблематику ефективності діяльності СПЗ СУ.

Важливість цього явища полягає в тому, що вона створює відпо­відну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві (рис. 13.2), або, в разі нехтування ним — заважає. Наявність СПЗ СУ — не тільки початок створення умов для ефективної стратегічної діяльності, оскільки об’єктами його впливу є як окрема людина, так і організація вцілому. Ефективність СПЗ може бути визначена тим, що кожен з працівників бере активну участь або у сприянні стратегічній діяльності, або у протидії їй (з великим спектром перехідних позицій у зазначеному інтервалі типів поведінки).

Рис. 13.2. Вплив розуміння сутності стратегій на ступінь її реалізації

Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв’язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персоналу підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим системою стратегічного управління. Це проявляється у
блокуванні всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм. Система СПЗ СУ покликана сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, наприклад:

· соціальної структури та відповідного перерозподілу прав, обов’язків і відповідальності в ОСУ;

· організаційних, технічних, економічних та інших навичок персоналу та організації, необхідних для подальшого їх функціонування;

· способів розподілу ресурсів різних видів між співвиконавцями стратегій;

· системи стимулювання та винагороди;

· технологічних прийомів, операцій та процедур управління;

· складових організаційної культури, які привносить нова стратегія.

Такого балансу можна досягти за умови, якщо враховуються особливості функціонування системи соціально-психологічного супроводження стратегічних цілей, а також той факт, що будь-яке підприємство є не простою сумою особистостей, що до неї входять, а синтезом стосунків між ними, які породжують нову потенційну організаційну силу. Завдяки соціально-психологіч­ним чинникам організація як система набуває як позитивних, так і негативних властивостей з точки зору стратегічного управління. Вплив цих чинників створює умови для кращого або гіршого пристосування підприємства до змін.

Система СПЗ СУ має такі переваги:

· когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу спроб і помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду;

· поділ та спеціалізація праці, які створюють основу для ефективної роботи кожного та функціонування організації
загалом;

· взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов’язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.

Розв’язання проблем, покладених на СПЗ СУ можливе за умов створення прозорої за змістом та зрозумілої для персоналу системи (рис. 13.3).

 

 

 

Рис. 13.3. Контури соціально-психологічної
регуляції організаційної діяльності [18, с. 89]

 

Зв’язок контурів наведеної схеми складний та взаємозалежний. Процеси у внутрішньому контурі формуються та розвиваються опосередковано як результат змін у зовнішньому контурі, а ті, в свою чергу, перебувають під впливом структурних, процесних (динамічних) і соціально-психологічних змін, які є реакцією на вимоги зовнішнього середовища.

Однак складові внутрішнього контуру також впливають на зов­нішній контур, якщо протягом певного часу вони склалися в конкретну систему, набули конкретного змісту та спрямованості. Системні характеристики внутрішнього контуру зумовлюють інерційність, яка має позитивні (стабілізація стосунків) і негативні (опір змінам) наслідки. Як правило, зміни в обох контурах мають характер фазових коливань, де й проявляється функціональна структура соціально-психологічної регуляції такої складної організації, як підприємство.

Узагальнюючи матеріали, що стосуються соціально-психо­логічного забезпечення стратегічних змін в організації, можна виокремити основні проблеми, які треба розв’язувати на підприємстві:

· зв’язок організаційно-структурних і соціально-психологіч­них складових змін (це знаходить відображення в концепції організаційного розвитку);

· система мотивації та практики винагороди (включаю-
чи можливості професійної кар’єри) в ході стратегічного розвитку;

· взаємовідносини в системі «керівник — підлеглий», стилі та методи керівництва у стратегічній організації;

· формування стратегічної поведінки (в тому числі зміни в організаційній культурі, ставлення до ринку тощо).

Система СПЗ СУ (забезпечення або підтримки) має сприяти розв’язанню цих проблем, що і є метою та змістом роботи цієї підсистеми.

Опір змінам

Важливе значення в проблематиці теми, що розглядається є розв’язання неоднозначності співвідношення системи СПЗ СУ і стратегії. З одного боку стратегія визнана всіма в організації і відіграє роль стабілізатора відносин, позитивних змін в організаційні культурі та силі керівництва, а з іншого — обумовлює необхідність змін, які, в разі невизнання їх за доцільні, можуть розбалансувати організації до такої міри, що приведе до їх загибелі. В обох випадках стратегії викликають опір змінам — явище, що за останні роки є предметом дослідження представників різних наукових напрямків.

Опір змінам — це багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу стратегічних змін.

Будь-яка стратегія впроваджується як правило в умовах опору змінам, причому він трансформується по формі прояву у процесі розробки нової стратегії, на етапах проектування, впровадження, коригування, переходу до іншої стратегії.

Опір змінам на етапах:

1)  розробки стратегій має вигляд боротьби старих і нових
ідей, поглядів, підходів, цілей та напрямків розвитку організації та /або окремих її частин;

2)  проектування послідовності дій (розробки планів) — виявляється в різних оцінках щодо доцільності вибору та наявності ефективного варіанту здійснення стратегій (зокрема, наявності техніко-технологічних рішень).

3)  впровадження — у розбіжності в усвідомленні необхідності та можливості сприйняття стратегії організацією і забезпечення (без викривлень) її реалізації. В цьому випадку йде (або ні) процес «розмножування» усталених зв’язків, що іноді є синонімом косності. Навіть за умов, коли персонал усвідомлює необхідність стратегічних змін, вони не обов’язково зустрічають ентузіазм, демонструючи погане соціально-психологічне забезпечення СУ.

4)  коригування стратегії — у боротьбі за повернення до старої системи, яка передувала стратегічним змінам з аргументами, пов’язаними з буцім-то помилковим вибором стратегій, що вже потребують коректив. Саме на цьому етапі існує можливість викривлення новаторської сутності стратегічного напрямку розвитку.

Причини опору стратегічним змінам, які є основою непорозуміння, боротьби тощо, тобто активних або пасивних дій, полягають у відсутності або поганому соціально-психологічному забезпеченні СУ.

Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).

Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір — це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик (рис. 13.4).

Треба враховувати, що реальність не завжди адекватно спри-
ймається людиною; навіть якщо людина приймає зміни (що відбу­ваються або можуть відбутися), вона не завжди здатна зрозуміти сутність, характер та наслідки цих змін. Розриви між реальністю, її сприйняттям та розумінням збільшують силу опору.

Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов [41]:

· чим більша різниця в оцінках «відповідність посади, що обіймається» та «авторитет у колективі» тієї чи іншої посадової особи до та після проведення змін;

· чим нижчу посаду займає людина в організації;

· чим нижчий рівень освіти у працівника;

· чим нижчий авторитет людини в колективі.

 

Рис. 13.4. Бар’єри, зумовлені рівнями здібностей, бажань і ризику

Розрізняють різний за причинами характер опору (табл. 13.1):

Таблиця 13.1

ХАРАКТЕР ОПОРУ ЗАЛЕЖНО ВІД ЗМІН СТРАТЕГІЙ
ТА ПОВ’ЯЗАНИХ З ЦИМ ЗМІН У НАВИЧКАХ ПЕРСОНАЛУ

 

Опір змінам може мати як відверто-відкритий так й пасивно-прихований характер (рис. 13.5).

Рис. 13.5. Типові реакції людини на стратегічні зміни

Ураховуючи те, що групу характеризує більший рівень стабіль­ності, тому й опір її буде більш агресивним і сильним. Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей та норм, спричиненого змінами в організації. Але найсуттєвішим фактором є розрив між характеристиками «моделей реальності», що визнається групою і тією моделлю, що будується.

Опір системи — це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими стратегічним розвитком організації. Він пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища. Опір системи залежить від різниці (масштабу) між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом організації.

А. М. Смолкін [37, с. 144] робить висновки щодо опору змінам системи:

1.  Опір змінам системи — це об’єктивне явище, що породжене спрямованістю системи до збереження відносної усталеності зв’язків. Будь-яка стратегічна зміна по відношенню до цих зв’яз­ків сприймається як дестабілізуючий фактор.

2.  Опір змінам системи не треба розглядати тільки як негативну реакцію. Оскільки це явище об’єктивне за своєю природою, такий опір створює необхідні передумови для своєрідного «випробування» ідеї і її доробки в процесі прив’язки до конкретних умов.

3.  Хоча опір змінам системи має об’єктивний, закономірний характер, його джерелом є суб’єктивний елемент системи — людина, причому роль суб’єктивного фактора має вирішальний характер.

Саме людина виконує як організуючу, так і дезорганізуючу роль, що підкреслює необхідність дослідження взаємовпливу механізмів опору системи, групи та особи.

Опір змінам пропорційний до сили зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропор­ційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.

У кожній організації спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі , прояв яких залежить від характеру організаційної культури (ОК).

Організаційна культура та стилі
управління (лідирування) в системі
стратегічного управління

Організаційна культура (ОК) — це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підприємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК складається з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації). Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах. Наприклад, при характеристиці моделей середовища, сутності стратегій, а також ресурсних і функціональних стратегій, організаційних структур тощо. Тепер розглянемо деякі аспекти ОК, що є важливим для формування СПЗ СУ. Наука управління запропонувала досить великий перелік класифікаційних груп типів організаційної культури.

Найбільш поширеними є такі класифікаційні групи ОК:

·  залежно від основного важеля впливу — органічна, підприєм­ницька, бюрократична, партисипативна, професійно-інноваційна;

·  стосовно ризику — еволюційна та підприємницька;

·  залежно від співвідношення організаційних цінностей/норм та ключових орієнтирів — культури, «якості», «творення», «продуктивності», «підтримки» (рис. 13.6);

·  залежно від змісту ціннісних та нормативних аспектів ОК — консервативна та адаптивна;

·    залежно від рівня конкурентоспроможності та домінування індивідуалізму/колективізму — «незалежна», «кар’єрна», «згуртована» тощо.

Наведені класифікації не вичерпують всього різноманіття явищ ОК, однак спрямовують на дослідження цього феномену.

Спинимось на деяких аспектах ОК, що є важливими для забезпечення функціонування організації у стратегічному режимі.

В ОК виокремлюють кілька складових:

· імідж у зовнішньому середовищі (включаючи навіть зовніш­ній вигляд персоналу та офісів),

· «цінності, що поділяються» (включаючи неписані норми та табу), «герої» та «лиходії», церемонії, ритуали та свята,

· домінуючий стиль керівництва,

· комунікаційна мережа, базована на типі ОК тощо.

Позитивний імідж підприємства — це відповідь на вимоги середовища, за допомогою якого підприємство забезпечує свій успіх у встановленні ефективних комунікацій з партнерами, конкурентами, урядом та ін. елементами оточення.

Позитивний імідж називають «найголовнішим нематеріальним активом», головним надбанням будь-якої організації. Особливу увагу при формуванні іміджу підприємства приділяють особливостям загальної культури та відповідних культурних норм, що домінують у суспільстві.

Цілі та стратегії підприємства не можуть не враховувати громадську думку та суспільні інтереси, що знаходять вираз в:

· орієнтації діяльності на врахування суспільних інтересів (на соціальну відповідальність);

· позитивних реакціях на громадські пріоритети та очікування, що виникають та змінюються по відношенню до організації;

· вживанні заходів по адаптації підприємства до існуючих у суспільстві вимог, до характеру та спрямованості діяльності окре­мих галузей та підприємств;

· балансуванні інтересів керівників, робітників, власників і громадськості;

· побудові внутрішньої організаційної культури підприємства на основі вимог суспільства до «доброго громадянина»;

· опануванні підприємством високих моральних норм та якос­тей, що домінують у суспільстві.

Ці характеристики втілюються у політику ведення бізнесу, визначають зміст місії, цілей та стратегій організації.

Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється категорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основ­ні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підприємстві й становлять основу ОК.

Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, неформальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприємству загалом досягти успіху. Цінності, формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілкування — у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поділяються, формуються кожним підприємством індивідуально.

Значення цінностей в організації важко перебільшити: залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК. Один із прикладів наведено на рис. 13.6.

Рис. 13.6. Моделі організаційної культури

Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про мож­ливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.

Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансформація організаційно-культурних взаємин.

Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін, що їх треба здійснити в ОК на підприємстві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій. У моделі (рис. 13.7) наведено спеціальні стратегії щодо окремих елементів ОК, які треба змінити (або залишити в тому самому вигляді) [74]1.

 

Рис. 13.7. Визначення послідовності дій залежно від
необхідності зміни ОК в процесі впровадження стратегій

Уже йшлося про необхідність встановлення певного порядку
дій при розробці та упровадженні як окремих стратегій так й
«стратегічного набору» загалом. Так, у разі «готовності» ОК сприйняти стратегії, можна починати зміни в організації з перебудови ОСУ та організаційного механізму, прийнявши стратегії «підтримки» або «зв’язку» щодо окремих елементів і всієї ОК.

Ще одна проблема — наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні культурні орієнтири, тобто готовність відстоювати свої інтереси та переконання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потребує особливої уваги, спеціаль­нихстратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злит­тя та створення зарубіжних філіалів тощо. стратегій, пов’язаних насамперед з реалізацією глобальних

Сучасний менеджмент ретельно досліджує крос-культурну взаємодію в транснаціональних корпораціях, котра створює умови (або перешкоджає) досягненню загальних стратегічних орієнтирів. Розрізняють, наприклад, такі способи відстоювання «своєї» культур­ної орієнтації:

― «хрестоносці» — це войовничі особи або групи, котрі нав’язують своє бачення змісту та форми ОК всьому світові;

― «місіонери» — ті, що активно впливають на оточуючих та відстоюють свою ОК;

― «немісіонери» — ті, що відстоюють свою ОК у формі опору впливу іншої ОК.

Як вже стало зрозумілим, ОК використовує надбання соціальної психології, звертає увагу на прояв людських відносин, рольових проявів та персоніфікованих оцінок внутрішнього середовища організації. ОК уособлюється в людях — носіях елементів ОК.

«Герої та лиходії» — це ролі, які виконуються різними людьми в організації, що є носіями культурних цінностей позитивного або негативного характеру, втіленням найкращих (найгірших) якостей і, внаслідок цього, служать (або ні) прикладами для наслідування. «Герої» персоніфікують місію та цілі підприємства, уособлюють його в зовнішньому середовищі, стимулюють інших робітників досягати успіху, наслідуючи «взірцям»; «лиходії» навіть коли вони не ототожнюються з конкретними особами, характеризують неприйнятні цінності та якості, з якими не погоджуються носії культури, і з якими ведеться боротьба.

Наявність виражених «героїв» та «лиходіїв» здійснює сильний вплив на формування, підтримку та розвиток ОК, тому, що вони персоніфікують «цінності, що поділяються» та сприяють іміджу необхідного змісту та типу. Ще одне значення має цей елемент ОК: з «героями» та «лиходіями» порівнюють конкретних робітників, насамперед — керівників, щоб визначити «їхню ціну» та відповідність їх стиля керівництва проголошеним цілям та цінностям.

Церемонії, ритуали та свята є символічні, систематизовані, цілеспрямовані та сплановані заходи, що включені у повсякденне життя людини. Всі вони є одночасними проявами проголошеної ОК, методами формування та підтримки ОК за рахунок залучення «новобранців» до «витоків» ОК підприємства, а також формування у них необхідного типу поведінки.

Ритуали — повсякденні прояви символічних заходів, що мають за мету нагадувати робітникам про характерні риси тієї поведінки, котру від них чекають; проявляються у формі проведення зборів, нарад, співбесід різного типу тощо.

Церемонії — ушанування «героїв», прийнятих символів і
проголошених норм, що служать для демонстрації соціально-психологічного кредо підприємства. Якщо церемонії добре розроблені та організовані, вони зміцнюють цінності, згуртовують колектив навколо героїв, формують позитивно спрямовану на цілі підприємства свідомість.

Свята — систематизовані церемонії, котрі призначені для планування яких-небудь визначних для підприємства дат або подій. Вони є способом згуртування колективу, а святкування — механізмами ототожнення себе та організації в цілому. Ось чому позитивний імідж дозволяє перевести нематеріальні чинники у матеріальні результати.

Стиль управління залежить від впливу багатьох об’єктивних та суб’єктивних факторів, однак формується під значним тиском ОК та окремих її складових.

Стиль управління — являє сукупність характерних методів, прийомів та дій, що використовуються конкретним керівником у тій або іншій ситуації.

Існує багато класифікаторів стилів керівництва, однак зараз найбільш поширеною є дослідження формування в діяльності конкретного робітника орієнтації «на здачу» або «на людину». В залежності від обраних орієнтирів, менеджер обирає ті або інші важелі керівництва.

Комунікаційна мережа базована на ОК — є первинним, але — неофіційним засобом зв’язків, носієм моральних норм та цінностей, встановлення неофіційної ієрархії, незалежно від посад та титулів. ОК, з одного боку тримається на цій комунікаційній мережі, а з другого — встановлює форму мережі та тип повідомлень, що нею передаються. Без цієї динамічної характерис­тики ОК — вона не змогла б реагувати на зміни різного типу.

Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою ОК, керівники використовують владу. Найбільше можливос­тей для цього мають особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Обов’язок керівника — розуміння та підтримка позитивно спрямованої на стратегічний розвиток ОК.

У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров’я» підприємства формується через об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба за­безпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.

Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення (див. підрозд. 2.3). Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, що можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.

Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і навичок. Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менед­жер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегіч­ного управління. Керівник-стратег повинен вміти (рис. 13.8):

·   творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володіти ефективними методами прийняття рішень;

·   аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;

·   передбачати можливі варіанти розвитку подій;

·   розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;

·   проектувати та використовувати гнучкі ОСУ, тобто мати організаційні навички;

·   уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в невизначеній ситуації тощо.

Таблиця 13.2

Оцінка керівниками важливості управлінських навичок[39]

Висока оцінка навичок спілкування у найменш успішних організаціях пояснюється актуальністю вирішення людських проблем в цих підприємствах, оскільки саме віднесення підприємства до неуспішних призводить до виникнення серйозних психологічних проблем. Передбачення майбутнього для ефективно працюючих підприємств — умова їх успішності, що дозволяє правильно розподілити сили та засоби, мінімізувати ризик, підготуватися до майбутнього і саме майбутнє (табл. 13.2).

 

 

Рис. 13.8. Зміст роботи керівника стратегічно
орієнтованого підприємства

 

Крім того, керівник-стратег має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю. На різних стадіях «життєвого циклу» підприємства керівник мусить поєднувати різні знання та навички, щоб здійснити необхідні заходи (табл. 13.3).

Керівники, обираючи адекватні (або ні) заходи щодо подальшого руху підприємства згідно з прийнятими стратегіями, сприяють його успіху або занепаду.

Варто зазначити, що неабияке значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника.

Таблиця 13.3

ЗАЛЕЖНІСТЬ ВИМОГ ДО ЗНАНЬ І НАВИЧОК
КЕРІВНИКА ВІД СТАДІЇ «ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ»
ТА КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Стадія «життєвого циклу» організації	Конкурентна позиція організації
	Сильна	Середня	Слабка
Розвиток	Знання сутності під­приємництва, наявність стратегічно­го мислення	Комунікаційні та економічні знання, навички — «досвід­ченого політика»	Знання з системної реструктуризації, навички проведення комплексу змін
Стагнація	Фінансово-еконо­мічні та стратегічні знання; «зняття» прибутків, глобалі­зація діяльності	Економічні знання, особливо облікові, які дають змогу «керувати» витратами	Комунікаційні знання та навички, «схильність до колективної праці»
Занепад	Економічні та соціологічні знання, вміння перейти в іншу галузь з міні­мальними витратами	Економічні та правові знання — навички відживших підсистем «ліквіда­тора»	Правові та економіч­ні знання — вмін­ня оформити банкрутство

Особисті якості керівника-стратега:

·  схильність до ризику, швидка реакція;

·  перспективність, свобода мислення, схильність до творчості;

·  твердість характеру та вміння доводити діло до кінця, тобто цілеспрямованість;

·  уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авторитет;

·  схильність до навчання;

·  лідерські якості, «чарівність» і харизма;

·  чесність і чистота намірів;

·  комунікаційні якості тощо.

Особисті якості, знання та навички допомагають оцінити здат­ність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності, розробити спеціальні навчальні заходи та індивідуальні «кар’єрні» стратегії. Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очолити стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно дослід­жувати особисті можливості та обмеження, щоб у повсякденній
праці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки.

Кожен керівник, щоб ефективно впливати на підлеглих, має формувати в собі якості лідера. У 1985 році У. Бенніс та Б. Кейнас у книзі «Керівники. Різні підходи до задачі керівництва»[40] підвели підсумки досліджень діяльності 90 керівників-лідерів ком­паній різних галузей розвинутих країн, де загальними характерис­тиками визначено:

· наявність «мрії», що слугує для них та їхніх підлеглих містком з теперішнього у майбутнє;

· комунікабельність, вміння висловити свою мрію так, щоб підлеглі стали натхненні нею, брали участь в «управлінні здійсненням мрії»;

· вміння створити атмосферу довіри, котра «як клеєм пов’яже тих, хто вказуватиме шлях на тих, хто йтиме за ними»;

· самоконтроль, вміння управляти собою і ніколи не погоджуватися з тими, хто говоритиме, що все втрачено.

Автори доводять, що кожен керівник може вдосконалюватися як менеджер. Якщо уважно проаналізувати наведені риси, можна стверджувати, що мова йдеться про керівника-стратега, який бачить мету та організує людей для її досягнення.

Організаційний розвиток як поєднання
організаційно-структурної
та соціально-психологічної складових,
що забезпечують ефективність стратегічних змін

Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами. Стратегія організаційного розвитку належить до типу комплексних забезпечуючих стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються на підприємстві і входять до поняття ОР.

Організаційний розвиток можна визначити як процес удос­коналення формальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організація роботи управлінських працівників та ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособистісному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар’єри, з метою досягнення найефектив­нішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування організаційної культури).

Цільовою характеристикою ОР є підвищення ефективності функціонування організації (як об’єкта управління).

Умови ОР — наявність механізмів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до інших факторів зовніш­нього середовища, а також до змін у самій виробничій і управлінській системах підприємства.

Засобами досягнення ОР є методи організаційного аналізу та проектування, методи соціальної психології, що дають змогу змінювати поведінку членів організації, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички, а також поєднання методів організації праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомагають створити умови для більш інтенсивного використання людського потенціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.

ОР — природне явище, що існує у будь-якій організації, однак він може і повинен набути нових ознак при застосуванні стратегічного управління. В цих умовах цілеспрямовано формується та підтримується стратегічний організаційний розвиток (СОР). СОР — це найвищий щабель організаційного розвитку (ОР), що являє собою складне явище, в якому поєднуються організаційно-адміністративні та соціально-психологічні процеси, спрямовані на розробку та виконання «стратегічного набору», на забезпечення високих результатів діяльності підприємства у довгостроковій перспективі.

Концепція стратегічного організаційного розвитку — це система ідей та уявлень, яка визначає цілі функціонування організації, характер відносин між суб’єктом і об’єктом, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв’язків між окремими ланками ОСУ і зв’язків у межах більш широких взаємин — із зовнішнім середовищем.

Слід розрізняти СОР першого та другого рівня [32, с. 200—201].

1)  СОР першого рівня передбачає реалізацію попередньо виробленої стратегії без значних якісних змін в організації.

2)  СОР другого рівня можна розглядати як набуття якісно нових системних характеристик, що суттєво відрізняються від попередніх характеристик організації.

Кожна з організацій повинна усвідомлювати які саме стратегіч­ні зміни (першого чи другого рівнів) їй потрібно здійснити, оцінювати можливості (фінансові, часові, людські тощо) їх проведення, а також прогнозувати наслідки таких змін.

СОР вимагає всебічної обґрунтованості «стратегічного набору», підготовленості усіх працівників підприємства до роботи в нових умовах, які поступово формуються при впровадженні заходів, зумовлених стратегіями. СОР має й зворотній вплив на «стратегічний набір»: порядок, масштаби та результати змін дають змогу прийняти рішення про доцільність виконання обраних стратегій або розробки нових. СОР, у зв’язку з цим, з одного боку, є мета стратегії певного типу, а з іншого — середовище, у якому здійснюється впровадження стратегій, спосіб досягнення загальних цілей.

Важливим елементом реалізації концепції СОР є поєднання у відповідній стратегії розробки ОСУ з процедурами підготовки персоналу, здатного працювати у новій організації, оскільки ОСУ є необхідною, але недостатньою умовою ефективного функціонування організації. Якість впровадження СОР значною мірою визначається тим, наскільки повно доведено та усвідомлено зміст та необхідність організаційних перетворень, що, в свою чергу, залежить від рівня підготовки працівників для роботи в нових умовах. На таких засадах можна впроваджувати методи самооцін­ки діяльності (самоконтролю), а також елементи «управління шляхом участі» в тій його частині, що стосується активної розробки пропозиції щодо вдосконалення процесу організаційного розвитку підприємства.

Водночас стратегічні програми, які відображають обрану концепцію та стратегії СОР, мають сприяти вирішенню таких питань: у яких випадках, хто та як може вносити корективи до структури та змісту діяльності з СОР; коли треба переходити до альтернативної програми. Від відповідей залежать послідовність і порядок здійснення СОР; це — зміст професійної діяльності спеціальних підрозділів (або посадових осіб), що відповідають за розробку та впровадження заходів з СОР.

СОР, як правило, здійснюється:

1)      Внутрішніми підрозділами (спеціалістами) фірми, що працюють у ній на постійній основі;

2)      Зовнішніми організаціями чи консультантами, які «включені» в процес СОР організації на постійній чи тимчасовій основі;

3)      «Третьою силою» — зовнішніми консультантами, вченими, спеціалістами-експертами, що беруть участь у діагностиці системи, розробці програм СОР, але не залучені до впровадження процесу змін.

Вибір варіанту організаційного втілення програми СОР залежить від конкретної ситуації, цілей та масштабів СОР на підприємстві.