14.2. Інформаційна система стратегічного управління

Як вже зазначалося управлінська діяльність — це діяль­ність, орієнтована на використання інформації (збирання, обробку, зберігання, передачу), тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи. Кількість інформації та складність проблем, пов’язаних з координацією діяль­ності, зростає з збільшенням розмірів організації. Планова та контрольно-облікова діяльність, як відіграють визнач­ну роль у полегшенні керівництва, потребують своєчасної конкретної та точної інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів.

Досвід підприємств, що вміють добре організовувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлін­ських систем (ІУС) різного типу.

ІУС дає змогу:

· нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;

· складати прогнози розвитку подій;

· діставати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;

· відстежити події в зовнішньому середовищі.

Зважаючи на особливості стратегічної інформації, прогнозний характер даних обумовлює необхідність їх постійного отримання та аналізу для прийняття рішень стратегічного характеру. Більшість вітчизняних та зарубіжних авторів визнає необхідність постійного контролю деякої сукупності параметрів середовища, однак однозначної відповіді на цю проблему не існує.

Практика діяльності успішних підприємств свідчить про наявність різних інформаційних систем, які використовуються у стратегічному управлінні.

Якісно новий етап у розвитку засобів інформаційно-аналітич­ного забезпечення стратегічного управління пов’язаний з виникненням безлічі технічних та програмних рішень, що реалізують
концепцію розподіленої обробки даних у межах управлінських структур і всієї організації. Підвищення ефективності праці менеджера в цьому випадку носить системний характер. Системність має на увазі не тільки прискорення безлічі трудових операцій сучасного керівника, а інтеграцію всіх процесів управління в комплексну багаторівневу інформаційно-аналітичну систему. Інформаційні системи у стратегічному управлінні мають дворівневу ієрархічну структуру і складаються з підсистеми стратегічної та прогнозної інформації та системи тактичної та опе­ративної інформації.

Слід розрізняти поняття централізованого та децентралізованого підходів до координації діяльності підсистем обох рівнів:

І рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.

ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.

У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають досить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «непрофільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Вузько професійні інтереси окремих груп працівників заважають формуванню цілісних БСД. Але, якщо перший рівень переважатиме другий, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.

З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід.

Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень. Перевага централізованих ІУС: координація зусиль та економія на масштабах1; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформа­ційних потреб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть переважати ефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-ви­робничі ланки для збільшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію.

Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: відповідність стратегічних інформаційних потреб інфор­мації, яка використовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спрощено. Недоліки децентралізованої системи: збіль­шення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу необхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована система створює умови для підвищення конкуренції між підрозділами, виникнення «комер­ційних таємниць» у середині великої системи, заблокування
обміну інформацією.

Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеаль­них ІУС і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.

Слід звернути увагу, що організація подібних систем раніше не одержувала пріоритетного розвитку головним чином через відсутність комплексних технологічних рішень, здатних організувати мобільну передачу й обробку інформації. Донедавна організація цілісних систем проводилася на об’єктах, де специфіка роботи і необхідність автоматизованих систем обробки інформації компенсували витрати на їхню реалізацію. Як приклади таких об’єктів виступають багато банків України. Поширені програмно-технічні комплекси можна віднести до «операційного дня банку», організації електронних платежів тощо.

Динаміка розвитку і кон’юнктура ринку інформаційних технологій обумовили посилений розвиток сучасних технологій автоматизації і в інших сферах бізнесу і виробництва.

Але, концепції автоматизації управління, що одержали останнім часом особливо широке застосування розвиваються у значній мірі самостійно.

На початковому етапі автоматизація виявляється в структурних змінах існуючих ІУС або в утворенні сукупності роз’єднаних напівавтоматизованих робочих місць. На етапі становлення нових організацій такий підхід у багатьох випадках себе виправдовує. Невеликі організації малого бізнесу, що не створюють керівникові особливих проблем у плані спостереження за різноманітною інформацією і сукупністю зовнішніх і внутрішніх факторів середовища організації зупиняються на якійсь ступіні автоматизації окремих бізнес-процесів.

Дещо інша ситуація складається з організаціями, які завдяки своєму розміру чи виду діяльності вимагають від керівника обліку безлічі факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Особливо актуальним таке питання стає для керівників великих промислових підприємств, що недавно змінили форму власності і залишились один на один з боргами, старим устаткуванням і незадоволеним персоналом. Автоматизація окремих бізнес-процесів у таких організаціях у багатьох випадках себе не виправдовує.

Природним еволюційним кроком на шляху розвитку автоматизації виробництв виступає утворення корпоративних інформаційних систем. Корпоративна інформаційна система (КІС) являє собою не просте сполучення прикладних програм, що виконують всі необхідні організації функції. Як правило, ідеальним варіантом представляється наявність цілісного програмно-апаратного комплексу, що дозволяє задовольнити як поточні, так і майбутні потреби підприємства в обробці даних, — реалізуючи концепцію стратегічно-орієнтованої інформаційної системи. Основними рисами такого цілісного комплексу є наступні:

1.   Передбачається застосування погодженого набору промислових інформаційних технологій для управління інформаційними ресурсами підприємства.

2.   Інформаційна погодженість усіх бізнес-процесів, для яких створюється інформаційна система.

3.   Відповідність функціональності робочих місць співробітників їхнім посадовим обов’язкам.

4.   Єдиний регламент експлуатації і обслуговування всіх компонентів системи.

Реалізація концепції єдиної КІС підприємств знаходить висвіт­лення в появі спеціалізованих фірм, що займаються безпосеред­ньо організацією таких систем і розробкою програмного забезпечення до них. Найбільшого поширення набули системи управлін­ня ресурсами (ERP — Enterprice Resource Planning).

Використання більшості існуючих інформаційно-аналітичних комплексів у стратегічному управлінні недоцільне оскільки більшою мірою вони зорієнтовані на автоматизацію поточної діяльності.

Ідеальна інформаційно-аналітична система повинна забезпечувати здатність виробничої системи пристосуватися в реальному масштабі часу до змін з метою виробництва, планах, конструк­ції виробів, використанні робочих місць, технологічних маршрутах. Реалізація такої гнучкості виробничого комплексу залежить від здатності інформаційної системи підтримувати адекватну інформацію на підприємстві в такому виді, як вона існує, для того щоб допомагати генерувати сценарії в плануванні продукту, моделюванні альтернатив, реалізації обраної стратегії та представляти моментальні «знімки» роботи підприємства і його ефективності.

Характер економіки України визначає деякі особливості існуючих концепцій інформаційно-аналітичного забезпечення, головними серед яких можна вважати наступні.

1.   Пропоновані проекти виявляються орієнтовані в більшому ступені саме на автоматизацію класичних бізнес-процесів, і у мен­шому ступені, на конкретні технології управління. Власне, реалізація інформаційних підсистем для цілей конкретних технологій управління можлива тільки в рамках конкретного проекту на етапі консалтінгу при участі фахівців фірми — розроблювача і управлінців замовника.

2.   Найчастіше виявляється, що інформаційні вимоги деяких видів діяльності агрегуються в інформаційну підсистему, (так, наприклад, комплекс «Галактика» поєднує в контур бухгалтерсько­го обліку всі операції, що стосуються обліку, звітності і нарахування заробітної плати). У реальній ситуації найчастіше інформаційні вимоги з одного виду діяльності менеджера розподілені по декількох інформаційних підсистемах. Наприклад, проведення комплексної програми зниження вартості продукту вимагає багатофакторного аналізу його собівартості. Якщо продукт проходить багатостадійну обробку, багаторазово змінюючи у процесі виробництва фізичний стан і властивості (наприклад, виробництво металургійного концентрату), одержання менеджером інформації про долю конкретного предмета праці в загальній структурі собівартості можливе тільки з використанням відповідного інформаційного контура, орієнтованого саме на формування собівар­тості продукту. Таким ситуаціям не приділяється належної уваги в наявних проектах інформаційно-аналітичного забезпечення.

3.   По своїй функціональній частині існуючі проекти є добре продуманими і повинні цілком забезпечувати гнучке функціонування виробничої системи, спираючись на параметри внутрішнього середовища організації. Але виробнича система повинна керуватися вхідними впливами, що надходять з ринку у формі прямих вимог на продукт, ринкових умов і зворотних зв’язків по виробництву з різноманіттям інформаційних перспектив. Іншими словами системи, що існують, не повною мірою орієнтовані на аналіз корисної для керівника, що надходить із зовнішнього середовища. Якщо розглядати велике гірниче підприємство, що має більш-менш стабільне коло споживачів, інформація із зовнішнього середовища не здається особливо критичною; а якщо розглядати сучасну банківську установу, аналіз зовнішнього середовища багато в чому визначає стратегію і тактику поведінки організації.

4.   Наявні рішення не припускають чіткої організації центрів обробки інформації, що подається для аналізу всім рівням управлінської ієрархії.

5.   Наявні рішення не в повній мірі забезпечують зворотний зв’язок результатів виконання стратегічних рішень.

Усунення цих недоліків вимагають кардинальних змін у діючих ІУС. На концептуальному рівні слід говорити про утворення системи стратегічного моніторингу, яка передбачає реалізацію процедур системного аналізу як внутрішньої структури, так і зов­нішнього середовища з точки зору довгострокового впливу на діяльність організації.

Ця підсистема, як і решта підсистем стратегічного управління, має міжфункціональний характер і дозволяє вирішувати проблеми розвитку організації, спираючись на механізми координації та взаємодії.