8.4. Продуктово-товарні стратегії (Част.3) - Виробничі характеристики продуктово-товарних стратегій

<- Початок - част 1,2.

Виробничі характеристики
продуктово-товарних стратегій

Будь-який «портфель» підприємства не може бути сформований раз і назавжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у продукції, що її виготовляє підприємство, а це, у свою чергу, потребує змін у виробничому процесі.

Якщо ринок формулює вимоги до продукції, яку має випускати підприємство, щоб забезпечити її збут, виробництво виступає тим фактором, який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог (більш детально про виробничі стратегії див. підрозділ 8.6). Як зазначалося, лише поєднанням споживчо- та виробничо-орієнтованого підходу до планування діяльності підприємства можна забезпечити успіх, тому при аналізі будь-якої СЗГ і формуванні для неї продуктової стратегії замало користуватися лише ринковими характеристиками. Треба враховувати параметри попиту і пропозиції (рис. 8.24).

 

Рис. 8.24. Етапи процесу прийняття рішення про виробництво товару

Критерії вибору продуктових стратегій (стратегій роботи на СЗГ) можна поділити на дві основні групи.

Ринкові:

· місткість ринку;

· прогноз попиту (розвиток/скорочення);

· загальне становище на ринку (конкурентна позиція), частка ринку;

· рівень цін і прибутковості в галузі;

· наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції;

· наявні та можливі товари-замінники;

· можлива тривалість «життєвого циклу» товару;

· вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит;

· характер і міцність бар’єрів входу/виходу;

· доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами;

· комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів (результати «аналізу портфеля»);

· ефективність роботи каналів розподілу та збуту;

Виробничі:

· можливі обсяги виробництва;

· потреба в інвестиціях (обсяги та терміни);

· рівень і терміни окупності проектів;

· рівень патентного захисту (товару, технології, способу вироб­ництва);

· імовірність конкурентоспроможного конструкторсько-техноло­гічного розв’язання проблем виробництва та використання товару;

· можливий рівень витрат на: експериментальну стадію; модер­нізацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення
або придбання нового виробництва;

· терміни завершення етапів робіт і час створення комерційно завершеного товару;

· перелік можливих складностей технічного, фінансового, кадрового й іншого характеру та способи їхнього подолання;

· рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за конкурентоспроможною ціною.

Рішення про напрямки діяльності (бізнесу) з освоєння тих чи інших СЗГ, що спрямовують підприємство, відмовитися від одних і освоїти нові СЗГ, тісно пов’язані з виробничим потенціалом фірми. Дуже ризикованою є продуктова стратегія, яка не відповідає цільовій спрямованості виробничого потенціалу підприємства (див. підрозд. 3.4). Цільова спрямованість та «навички» потенціалу оцінюються за профілем виробничої системи — основної ланки підприємства, а інтервал відмінностей між «старою» та новою продукцією «задають» масштаб і характер змін у виробничому процесі. У разі великих розбіжностей у наявних і необхідних властивостях потенціалу, тобто за перепрофілювання, фірма стає початківцем у новій сфері, відмовившись від того, що вона вміє та здатна робити краще та ефективніше за інших.

Крім того, треба враховувати, що будь-які різкі зміни у виробництві супроводжуються падінням обсягів виробництва, а іноді потребують зупинки виробничого процесу (тимчасово — для переобладнання або зовсім — у разі запровадження нової продукції), тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують еволюційний підхід до їхньої зміни.

Це відбивається в оцінках рівня ризику щодо нових продуктових стратегій. Ризик підвищується, коли в одній стратегії планується до освоєння «новий продукт та новий ринок». За оцінками І. Ансофа [7], розподіл імовірностей досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким (табл. 8.10).

Таблиця 8.10

Матриця «продукт — ринок»

 

Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку.

1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту.

2. Збут освоєного продукту на нових ринках.

3. «Раціоналізація використання» (тобто знаходження нового застосування для існуючих продуктів).

4. «Підживлювальна інтеграція» (наприклад, виготовлення напівфабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного продукту, на продаж).

5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі компоненти).

6. Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх техніко-економіч­них показників (насамперед зниження собівартості).

7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригування») — центрована диверсифікація.

8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі базового).

9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих товарів).

10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов’язаних з основним бізнес-напрямком видів виробів або послуг).

11. Баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного ефекту.

12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства).

13. «Закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої системи збуту (кредити, знижки, подарунки тощо).

Етапи 1—6 у наведеному переліку еволюції продуктових стра­тегій пов’язані з розробкою та освоєнням виробництва і збуту нової продукції, що є дуже складним процесом, у якому беруть участь усі підсистеми підприємства в більшому або меншому обсязі. Але головними тут є підсистеми маркетингу, нових дослід­жень, розробок і виробництва (рис. 8.25).

Рис. 8.25. Концепція створення та реалізації продуктової стратегії

Наявність однієї або багатьох продуктово-товарних стратегій визначає і виробничо-управлінську структуру підприємства, його переваги та недоліки. Розглянемо окремі варіанти стратегій [78], їх переваги та недоліки.

Стратегія концентрації або центрованої диверсифікації («стра­тегічного фокусування») на одному напрямку діяльності тісно пов’язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії — лідирування на основі зниження витрат.

Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначену стратегію концентрації, зумовлюються:

· високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяль-
ності;

· можливістю налагодити використання виробничого потенціалу фірми в найбільш ефективному режимі;

· використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва і/або задоволення потреб споживачів; впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (частину «ланцюга цінностей» — див. підрозд. 8.6);

· перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства «кра­щого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу». Спеціалізовані фірми реалізують переваги великих систем і мають економію на масштабах виробництва, але це досягається в разі обслуговування великих СЗГ з більш-менш стабільними характеристиками. Якщо потреби змінюються, кожна фірма рано чи пізно стикається з такими запитаннями, відповідь на які примушує керівників думати про майбутнє, готуватись до цього майбутнього, тобто стратегічно мислити (див. підрозд. 2.3):

Які потреби споживача нині є не задоволеними?

Що впливає на потреби та як вони можуть змінюватись?

Які нові способи задоволення потреб можна запропонувати?

Що можуть запропонувати конкуренти для задоволення потреб, що змінюються?

Які саме потреби задовольнятиме підприємство?

Чи треба диверсифікувати діяльність підприємства, якщо — так, то в яких обсягах і якого виду?

Які нові позиції на ринку підприємство має зайняти нині, щоб досягти високих результатів у перспективі?

Які наявні можливості залучень нових інвестицій, виробництв, спеціалістів?

Відмінність середніх і найкращих підприємств полягає в тому, що останні не «реагують» на зміни, а свідомо готуються до майбутнього, розробляючи відповідні стратегії.

Стратегія диверсифікації — процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Умови, що спонукають керівників приймати рішення стосовно диверсифікації, такі:

·  «звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життєвому циклі»);

·  підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;

·  наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;

·  антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати виробництво в освоєній галузі;

·  диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;

·  диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки;

·  диверсифікація дає змогу розвивати перспективні коопераційні зв’язки з прогресивними (насамперед — науково-дослід­ними) організаціями з метою формування довгострокових конкурентних переваг.

Останніми роками сформувалося нове бачення стратегії диверсифікації. Як і кожне економічне явище, диверсифікація має позитивні та негативні наслідки.

Стратегія спорідненої диверсифікації1 полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і know-how з управління, маркетингу, використання персоналу; каналів розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих споживачів, для розширення можливостей вдоволення потреб споживачів. Спорід­нена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від масштабів використання наявного виробничого та торгово-збутового потенціалу.

Варто зазначити, що вплив спорідненої диверсифікації на підвищення ефективності функціонування підприємства може посилитися, якщо створюється торгова марка чи існує надійний «goodwill». Це формує підґрунтя для якнайшвидшого визнання на ринку нових для підприємства товарів чи послуг, «задає» їхній досить високий конкурентний статус.

Якщо нові для підприємства види діяльності, зумовлені стратегією спорідненої диверсифікації, досить близькі до старих, базових, то можна знизити витрати за рахунок старих методів і заходів, підвищити якість продукції на базі свого нагромадженого досвіду (який, можливо й не потребує коректив), «підсилити» конкурентні можливості традиційних товарів тощо. Іншими словами, продумана стратегія спорідненої диверсифікації має потенційні синергічні ефекти для всього «портфеля» та «стратегічного набору підприємства».

Стратегія неспорідненої та конгломератної диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв’язком з освоєними напрямками діяльності. За неспорідненої диверсифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту на основних ринках. У цьому випадку організація починає виробляти доповняльні продукти (послуги), що можуть реалізовуватися комплектом з базовим виробом, при виробництві яких з’яв­ляється можливість використання ефекту суміщення витрат (основних та додаткових). У разі неспорідненої диверсифікації зміни, що торкаються виробничого потенціалу не мають принципового характеру та не потребують радикальних змін в організації.

При конгломератній диверсифікації новий продукт не пов’яза­ний з основним, потребує не лише нової виробничої, а й нової збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами.

Конгломератна диверсифікація може розглядатися як створення «держави в державі» з точки зору відсутності зв’язків між підсистемами організації.

Зазначена стратегія, як показує досвід процвітаючих фірм, обирається за одним критерієм — прибутком від діяльності, незалежно від галузі.

 

Стратегію конгломератної диверсифікації обирають за таких умов:

· підприємство має досить великі можливості для інвестицій
і є деяка кількість бідних, але з багатими перспективами фірм, які шукають партнерів;

· підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під перспективний сегмент ринку;

· підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумовлені сезонним чи специфічним попитом, тобто зі значними спадами у виробництві; за цих умов воно може шукати напрямки діяльності з менш вираженими циклічними ознаками;

· підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фірму, щоб збалансувати структуру капіталу та створити можливості для отримання додаткових кредитів;

· підприємство має три-чотири неспорідні напрямки діяльнос­ті та створює в межах кожного з них споріднені групи;

· підприємство купує та створює «з нуля» нові напрямки діяль­ності, щоб досягти мінімально необхідних показників, які визначають цільові орієнтири розвитку.

Конгломератна диверсифікація може використовуватися за наявності управління якісно високого рівня, що дає змогу:

· мати достовірну інформацію про справи в кожному з дивер­сифікованих підрозділів;

· розуміти сутність і внесок кожного з напрямків у кінцеві результати діяльності підприємства загалом;

· мати змогу впливати на плани та діяльність кожного з диверсифікованих підрозділів з метою забезпечення їхнього необхідного внеску в досягнення загальних цілей і стратегій підприємства.

За доволі широкої диверсифікації підприємство стикається з проблемами, які нелегко розв’язати:

· пошук висококваліфікованих фахівців, які б якісно керували кожним з різноманітних напрямків діяльності. Навіть за наявності таких спеціалістів створення нового напрямку діяльності за рахунок конгломератної диверсифікації потребує «свого» апарату управління, що призводить до ускладнення системи управління підприємством загалом;

· центральний апарат управління підприємством, незважаючи на будь-який рівень автономності новоствореного напрямку, має оцінювати його стратегічні ініціативи не лише за формою, а й за змістом. Це потребує додаткових, «непрофільних» знань у керів­ників підприємства, які не завжди можуть бути замінені загальною ерудицією;

· розробка загальної стратегії підприємства ускладнюється, оскільки важко оцінити вплив непов’язаного з іншими напрямку на базові напрямки. За таких умов синергізм нового напрямку прирівнюють до нуля, що не завжди правильно. При управлінні «портфелем», тобто прийнятті рішень про введення/виведення тих чи інших «бізнесів» (напрямків діяльності) використовується досить велика кількість критеріїв за якими обираються аль-
тернативи (наприклад, взаємопідтримка, спільне використання потужностей та навичок тощо). Ці критерії не завжди спрацьовують для визначення переваг, які надає не пов’язаний з іншими напрямок;

· у теорії конгломератна диверсифікація застосовується для підвищення стійкості підприємства та збільшення прибутковості за рахунок привабливіших із цього погляду, СЗГ.

Однак на практиці ці переваги «врівноважуються» недоліками, пов’язаними з витратами та труднощами на освоєння цих нових сфер діяльності.

Конгломератну диверсифікацію не можна виключити зі стратегічних альтернатив розвитку підприємства, оскільки інші напрямки можуть перебувати на стадії занепаду або досягли меж свого розвитку, зумовлених розмірами сегмента ринку. У розвиненій ринковій економіці аргументом для конгломератної диверсифікації крім того може бути «приваблива пропозиція», тобто коли «не купити не можна внаслідок найвигідніших умов». Щоб знайти компроміс, кожне підприємство, яке орієнтується на освоєння неспорідненої або конгломератної диверсифікації, має визначити для себе межі цього процесу:

·  між найменшим, мінімальним, рівнем диверсифікації, потріб­ним для досягнення поставлених цілей та зміцнення своєї кон-
курентоспроможності;

·  між максимальним рівнем диверсифікації, коли при підвищенні складності системи зберігається керованість нею.

Неспоріднена, або конгломератна, диверсифікація здійснюється, як правило, трьома способами:

·  злиття або купівля;

·  створення нового напрямку діяльності з використанням внут­рішніх можливостей підприємства;

·  створення спільного підприємства.

Кожен із них має переваги та недоліки.

Стратегія злиття або купівлі має такі переваги:

·  швидке входження в ринок (за правильного вибору варіанта купівлі/злиття);

·  обминання бар’єрів такого типу, як патенти, технологічна недосвідченість персоналу, доступ до надійних джерел постачання, іноді — торгові марки, канали розподілу тощо;

·  відомі масштаб операцій та ринкова репутацію;

·  швидкий запуск виробництва (іноді — проведення діяльності без перерви).

До її недоліків можна віднести:

·  необхідність ризикувати досить високими сумами;

·  примусове злиття («вороже поглинання») створює конфлікт­ну ситуацію, за якої переваги не можуть бути використані;

·  ціна купівлі фірми залежить від її стану: висока ціна за успішну компанію; низька ціна за компанію, яку спіткали певні труднощі.

Приймаючи рішення стосовно перспектив компанії, яка є об’єктом купівлі, не завжди можна орієнтуватися на ціну, що її встановила вона сама. Під ринковою вартістю підприємства розуміють передусім «вартість капіталу», тобто середньозважені дисконтовані платежі у відсотках до свого та позичкового капіталу. Ціну фірми визначають як приведені до нинішнього часу потоки виплат кредиторам, в акціонерних товариствах — акціонерам. Як дисконтований множник тут використовується «вартість капіталу». Неспеціалісту в тій чи іншій галузі важко спрогнозувати перспективність фірми, тому спиняються на суто економічних показниках. Проте під час придбання фірми, на базі якої планується впроваджувати «ноу-хау», що є в підприємства-покупця, можна стикнутися з її неготовністю сприйняти ці інновації.

Стратегія створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства має такі переваги:

·  потреба в менших сумах, які підприємство може виділяти впродовж певного періоду;

·  «неворожий» вплив на баланс попиту/пропозиції в галузі за рахунок поступового входження в галузь;

·  нагромадження власного досвіду з розвитком нового напрям­ку діяльності (оскільки бізнес починають із самого початку);

·  можливість планувати темпи власного розвитку з урахуванням темпів розвитку галузі, особливо — у «молодих» галузях.

До недоліків такої стратегії можна віднести:

·  повільне освоєння нової сфери діяльності, що супроводжується зниженням показників ефективності на підприємстві загалом;

·  необхідність освоювати новий виробничий потенціал, непрофільний для підприємства, а тому є великий ризик, що не буде досягнуто сподіваних результатів;

·    конфлікт між «старими» та «новим» напрямками в боротьбі за інвестиції для розвитку, а також легковажне ставлення до «підкидька»;

·  ускладнення виробничо-збутової та управлінської системи з не­обхідністю подолання зовнішніх і внутрішніх бар’єрів для розвитку.

Стратегія зменшення розмаху диверсифікації («відсічення зайвого») існує у вигляді системи рішень про деінвестування або ліквідацію окремих напрямків діяльності.

Потреба у таких стратегіях може виникнути на будь-якому етапі існування підприємства. Наприклад, у фазі зародження — за орієнтації на найперспективніші напрямки діяльності, у фазі зростання — під час вибору напрямку концентрації на певному сегменті ринку, у фазі зрілості — з метою скорочення «портфеля» і підвищення керованості підприємством, у фазі занепаду — у разі відмови від застарілих сфер і освоєнні нових, тобто ці стратегії використовуються тоді, коли виникає проблема вибору: чи продовжувати діяльність у тому чи іншому напрямку?

Якщо наявний диверсифікований «портфель» фірми, завжди між різними галузями, де працює підприємство, є більш або менш привабливі та перспективні. З часом ситуація на ринку змінюється, і те, що раніш давало прибутки, поступово втрачає свої переваги. Непривабливі, безперспективні види діяльності мають бути скорочені, відсічені чи ліквідовані, причому ці стратегії можуть застосовуватись послідовно або самостійно; їхні темпи залежать від тієї ситуації, в якій опинилося підприємство, та напрямку діяльності, відносно якого розробляється стратегія. Чимало напрямків потребують заздалегідь спланованого «виходу з бізнесу».

Скорочення (деінвестування) може застосовуватись у разі досить повільного скорочення ринку або послаблення конкурентних переваг. «Відсічення зайвого» допомагає збалансувати «портфель» за рахунок відмови від напрямків, що втратили свою конкурентоспроможність і перетворились на «чорні дірки», в які «провалюються» ресурси організації. «Відсічення», як правило, проводиться у двох формах:

1.   Надання практично повної незалежності автономним організаційним формуванням. До їх переліку можуть потрапити навіть підрозділи, що працюють ефективно, чия діяльність слабко пов’язана з основними сферами. Прийняття рішення щодо використання такого підходу у спрощеному варіанті — це відповідь на запитання: якщо цей напрямок діяльності ми сьогодні не здійс­нювали, то чи намагалися б ми його організувати? Самостійні (дочірні) підрозділи рішенням керівництва можуть зберігати більш-менш тісний зв’язок з основним підприємством;

2.   Продаж підрозділу іншому власникові. У цьому разі постає проблема вигідного продажу, яку можна розв’язати, виявивши ті організації, для яких «непривабливий» для продавця підрозділ може бути «привабливим» як для потенційного покупця. Такий покупець може заплатити високу ціну. Гроші від угоди продавець може використати для розвитку свого бізнесу в такий спосіб, який йому видається найефективнішим. Крім того, «відсічення», як зазначалося, підвищує керованість підприємством.

«Найнеприємнішою» для підприємства є стратегія ліквідації. Наслідки цієї стратегії різноманітні. Для однопродуктової, високоспеціалізованої фірми це означає зупинку її діяльності. Для підприємств з диверсифікованим «портфелем» це може означати скорочення масштабів діяльності на певний період. У найкращому разі ліквідація якогось напрямку «розчищає місце» для більш перспективного, який сприяє довгостроковому розвитку; а в найгіршому — є провісником банкрутства. Спроба збереження «всього, що маємо» без періодичної ліквідації «того, що віджило», призводить до втрат ресурсів і згаяння часу, коли ліквідація може відбутися з найменшими збитками. Мистецтво управління полягає ще й у тому, щоб своєчасно та точно визначити ситуації, коли відновлення, «поворот» ще можливі, а коли — ліквідація є найефективнішим заходом. Невміння впроваджувати «стратегію ліквідації» не­безпечне, з одного боку, для економіки підприємства, а з іншого — для іміджу, репутації як підприємства, так і його керівництва.

Стратегія переорієнтації (зміни «стратегічного фокуса»), змен­шення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій) належить до так званих «оздоровчих стратегій», тобто вони розробляються тоді, коли підприємство опинилося у складній ситуації, зумовленій різними причинами. Наприклад, ситуацією в економіці країни, яка негативно впливає на розвиток підприємства взагалі, наявність великих обсягів операцій у галузі, яка втратила свою привабливість і перебуває на етапі занепаду; низьким рівнем управління підприємством або окремими його підсистемами, що відповідають за той чи інший напрямок діяльності, тощо. Обґрунтовану переорієнтацію, зменшення або реструктуризацію можна здійснити, лише провівши глибокий аналіз і діагностику справжніх причин зниження показ­ників діяльності підприємства, які відбивають кризову ситуацію.
Виявлення причин та типу кризової ситуації дає змогу розробити адекватні стратегії та заходи щодо їх реалізації. Залежно від причин формування кризової ситуації в ході розробки стратегії переорієнтації прийнятні такі підходи:

· розробка заходів щодо відновлення необхідних рівнів рентабельності тих видів продуктів, які підприємство випускає;

· розробка та виконання в окремих напрямках діяльності стратегій «збирання врожаю» та «відсічення зайвого», а на зібрані кошти — розширення більш перспективних напрямків;

· економія всіх видів витрат під час виробництва всього асор­тименту продукції, що випускається;

· перегляд структури «портфеля»: продажу (закриття) безперс­пективних напрямків і розвиток (опанування) напрямків діяльнос­ті в перспективніших галузях;

· заміна управлінського персоналу, що відповідав за діяльність, через яку підприємство опинилося у кризовому стані;

· розробка програм з метою підвищення ефективності роботи підприємства загалом.

Переорієнтація — це довгостроковий процес, внаслідок якого відбуваються зміни в цільових настановах підприємства та створюються умови для його подальшого розвитку завдяки подоланню кризової ситуації.

Стратегія зменшення — це стратегія оборони, що відрізняється як від стратегії скорочення, так і від стратегії переорієнтації. «Зменшення» — це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що склалися: невизначеність ситуації після прийняття нового закону; погіршення показників структури капіталу; кризова ситуація, яка сформувалася внаслідок дуже швидкого розвитку; труднощі в постачальника або споживача; форс-мажорні обставини тощо. Така стратегія існує, як правило, як альтернатива до основних стратегій. Перехід до неї зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються або ні (в цьому разі підприємст­во може опинитись у гострій кризі) як варіант розвитку подій, а закінчення її виконання — припиненням дії «несприятливих» факторів і поверненням до параметрів «нормального розвитку». «Зменшення» відбувається такими способами: послідовний, жорстко спланований перехід до економії з метою підвищення ефективності або мінімізації збитків у період «відходу»; при цьому зберігаються, як правило, всі напрямки діяльності. Однак тоді скорочується (припиняється) найм нового персоналу; відкладаються терміни закінчення проектів, які потребують додаткових інвестицій; спостерігається затримка у придбанні нового обладнання та підвищення використання діючого, зменшуються обсяги випуску низькорентабельних продуктів, скорочується закупівля МТР, закриваються застарілі потужності (тимчасово чи остаточно — покаже час) тощо; добір найбезперспективніших напрямків діяльності, що є у «портфелі», і застосування до них стратегій скорочення або переорієнтації. Це сприяє реалізації стратегії зменшення по підприємству загалом. Перегляд і добір «слабких напрямків «портфеля» відбуваються послідовно. На кожному з етапів розв’язується проблема, які саме напрямки (бізнеси) підлягають оздоровленню більшою чи меншою мірою та які витрати для цього потрібні. Зарубіжні автори порівнюють цей процес із визначенням плану хірургічної операції, у процесі якої будуть «відсічені» найменш вигідні, неосновні (побічні) види діяльності, які дають мінімальний внесок у добробут підприємства. Цей процес непопулярний, але необхідний, оскільки кожне підприємство на певних відрізках часу приймає рішення: скільки напрямків діяльності ми можемо здійснювати на необхідному рівні конкурентоспроможності? Іноді й роки зусиль не можуть підняти той чи інший напрямок до потрібного рівня; відмова від нього стає найефективнішим заходом.

Комбіновані стратегії можуть застосовуватися в різних поєднаннях, які зумовлені факторами, що впливають на діяльність підприємства. Комбінації різняться послідовністю, масштабами застосування та взаємодією на різних фазах розвитку підприємст­ва. Різноманітність комбінацій дає змогу кожному з підприємств формувати власну, не схожу на інших стратегію.

Варто зазначити, що вибір тієї чи іншої стратегії, їхніх комбінацій знаходить вираження в «портфелі» підприємства й далі фор­мує тип підприємства:

· однопродуктове, технологічно спеціалізоване підприємство, яке охоплює одну технологічну стадію виробництва кінцевого продукту галузі;

· однопродуктове, частково інтегроване, спеціалізоване підприємство, на якому здійснюється кілька стадій виробництва кін­цевого продукту галузі;

· однопродуктове, повністю інтегроване, спеціалізоване підприємство з усіма стадіями переробки;

· підприємство з «домінуючим бізнесом», де виробництво та збут сконцентровані навколо головного напрямку. Диверсифікація не перевищує 25 % загальних обсягів і має споріднений характер;

· вузькодиверсифіковане підприємство, у «портфелі» якого існує 3—10 збалансованих, споріднених напрямків;

· широкодиверсифіковане підприємство зі збалансованим «портфелем» споріднених напрямків;

· вузькодиверсифіковане підприємство, у «портфелі» якого існує 3—10 збалансованих, неспоріднених напрямків;

· широкодиверсифіковане підприємство з великою кількістю неспоріднених напрямків;

· мультипідприємство, що цілеспрямовано диверсифіковане в різні галузі, але має всередині кожної з них збалансований «порт­фель» споріднених напрямків;

· конгломератне підприємство.

Як зазначалося, залежно від ситуації, підприємство може обирати для себе різні «стратегічні набори», які допомагають йому більш ефективно реагувати на зміни.