8.6. Функціональні стратегії (Част.1.)

Кожному керівникові доводиться розв’язувати проблеми побудови та вдосконалення системи управління підприєм-
ством. Різноманітність характеристик підприємств, зумовлена
особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища, типами продукції, що випускається, потребує дослідження сутності діяльності та варіантів управління нею, аналізу теорій побудови систем управління.

Економічна теорія стверджує, що сутність виробництва та управління ним не змінюється у процесі створення будь-яких матеріальних благ, але зміст виробництва та управління у кожному конкретному випадку буде різний. Сутність процесу управління ще з часів класичної теорії управління початку ХХ століття розкривається через функції.

Функції управління виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним.

Ураховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємства, можна стверджувати про наявність системи функцій.

Система функцій управління — це комплекс взаємопо­в’язаних у часі та просторі видів діяльності суб’єкта управління при його цілеспрямованому впливі на об’єкт.

А. Файоль у 1916 році ввів поняття функції управління як результату поділу операцій, що їх виконує підприємство в ході управління власною діяльністю. Він розглядав шість груп функ­цій, що складаються з технічних операцій (виробництво, пе-
реробка); торговельних операцій (купівля, продаж, обмін); фінансових операцій (залучення капіталів і управління ними); операцій безпеки (власності та осіб); операції обліку (інвентаризація, баланс, собівартість, статистика); адміністративних операцій (планування, організація, керівництво, координація та контроль) (рис. 8.41). Адміністративні операції (їх ще називають загальними функціями управління) притаманні будь-якій свідомій діяльності, зокрема й здійсненню перших роз­глянутих А. Файолем груп операцій. Зміст цих перших п’яти груп — залежить від специфіки досліджуваного підприємства та обраної системи управління ним. Їх нині дедалі частіше називають бізнес-функціями.

Рис. 8.41. Схема взаємозв’язку між основними (адміністративними) і конкретними функціями управління організацією

Нині деякі автори [43] обмежуються п’ятьма загальними та дев’ятьма конкретними функціями, а ГОСТ 24525.0-80 наводив 16 функцій управління промисловим підприємством. Тепер найчастіше виокремлюють такі функції: загальне управління, маркетинг, виробництво, облік і аудит, контроль, управління фінансами та кадрами, а залежно від потреб досягнення керованості підприємством вони можуть організаційно об’єднуватись або поділятись на окремі підфункції. Так, логістичний підхід до управління підприємством, що відбиває фізичний аспект ланцюжка «забезпечення — виробництво — розподіл — збут», зумовлює виокремлення функції підготовки виробництва, яка охоплює науково-технічну, економічну та соціальну підготовки, що організаційно оформлено у вигляді управлінських підсистем різного типу, розвитком яких також потрібно управляти стратегічно.

Незалежно від класифікаційних ознак, об’єднання в комплекси чи поділу на підфункції, кожна функція має такі характеристики, які дозволяють їх ідентифікувати: мета, інформаційна база, методи прийняття та оформлення рішень, кадри певної кваліфікації, спеціальна технічна база та обладнання. Крім того, всередині кожної з функції (підфункцій) треба приділяти увагу плануванню, організації, керівництву, мотивації, контролю.

Функціональна стратегія — тип забезпечувальної стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

В функціональних стратегіях певний вид управлінської діяльнос­ті — функція стає об’єктом управлінського впливу, а це означає, що як і для будь-якого об’єкту, можна розробити «стратегічний набір»
і покласти його в основу стратегічного розвитку об’єкта (рис. 8.42).

Рис. 8.42. «Стратегічний набір» функціональної стратегії
(принципова схема)

Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійс­нення у системі управління.

Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників:

· ролі та змісту діяльності з конкретної функції;

· взаємозв’язку змістової спрямованості та вектора впливу пев­ної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;

· характеру впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;

· межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;

· переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;

· наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв’язанні загальних проблем підприємства;

· збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.

Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального типу сформувати високоефектив­ний функціональний потенціал підприємства.

Формування стратегій розвитку підприємства, забезпечення їх виконання веде до радикальних змін, зокрема й змісту тих чи тих
функцій. «Класичні» функції можуть «розширюватись», втрачати (по­ступово) своє значення або навіть зникати. Річ у тім, що функція — це вид діяльності з управління тим або іншим об’єктом, а це означає, що будь-який функціональний підрозділ у процесі своєї життєдіяльності надає послуги всередині або за межами організації (докладніше — див. розд. 11). Іноді ці послуги стають непотрібними (за різних причин), непотрібним стає і сам підрозділ. Це демонструє широкий спектр функціональних стратегій — від прискореного розвитку до ліквідації певних функціональних підсистем.

Маркетингова стратегія

Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обґрунтування ринкової спрямованості підприємства. Маркетингова стратегія демонструє напрямки та способи розвитку маркетингової функції (рис 8.43), при цьому вона стає об’єктом управлінського впливу. Для її вдосконалення слід «пройти» усі етапи, передбачені для розробки стратегій взагалі: дослідити середовище (ринкове суботочення, на яке й спрямований маркетинг); визначити
цілі, стратегії (в тому числі й сформувати «стратегічний набір» функції маркетинга); сформувати відповідні плани (програму); забезпечити їх виконання. Для цього існують і мають бути використані відповідні методики та інструменти, що довели свою практичну цінність.

Рис. 8.43. Загальна схема здійснення функції
маркетингу на підприємстві

Маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в якій відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу (marketing mix).

У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

· аналіз співвідношень «споживач — товар»;

· визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сег­ментах ринку;

· створення стратегій за кожного зі складових marketing mix (формування своєрідного маркетингового «стратегічного набору»);

· виконання та контроль.

Варто зазначити, що маркетингова стратегія має два основні орієнтири — ринок і продукт (див. підрозд. 3.3, 8.3, 8.4). Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам заповнювати «стратегічну прогалину» як «старими» продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими, запланованими до реалізації на «старих», тобто освоєних, ринках. Для цього використовуються різні варіанти рекламних компаній просування товарів як інструментів виконання стратегій «насичення» ринку або «проникнення» на ринок. Система ФОПСТИЗ допомагає створювати (стратегія диверсифікованого зростання) та розвивати ринки (стратегія центрованого зростання) певних товарів. Вибір тієї чи іншої стратегії зумовлюється певним переліком факторів, які треба враховувати. Приклад певного переліку умов (рядки 1—4), способів впливу (рядки 5, 6) і стратегій маркетингу, що з них випливають, наведено в табл. 8.12.

Іншою «опорною точкою» маркетингових стратегій є продукт (товар). «Продуктова складова» стратегії стосується більшою мірою процесу виготовлення та створення споживчих якостей, а «товарна» — процесу збуту та реалізації (див. підрозд. 8.4). Зв’язок між цими характеристиками здійснюється (окрім інших чинників) через систему «ціна — якість» (рис. 8.44). «Ціна» як найбільш узагальнюючий параметр конкурентоспроможності відбиває ринкову складову, а «якість» — мож­ливості виробничої системи до виготовлення продукції необ­хідного рівня (див. підрозд. 4.2). «Виробнича складова» є осно­вою для оновлення продукту, є втіленням такої характеристики виробничого потенціалу як «інноваційна сприйнятливість» (див. підрозд. 3.4).

Таблиця 8.12

МОРФОЛОГІЧНА МАТРИЦЯ СТРАТЕГІЙ МАРКЕТИНГУ [29]

Примітки:

п. 1—4 — умови та обмеження; 5, 6 — способи впливу.

Види стратегій (маркетингові, «стратегічні набори») за певних умов/відповідні способи впливу:

стратегія активного маркетингу: р11 ® р23 ® р32 ® р43 ® /р53 ® р63;

стратегія пасивного маркетингу: р12 ® р22 ® р33® р41 ® /р51 ® р61;

стратегія широкого проникнення на ринок: р12 ® р23 ® р32 ® р41 ® /р51 ® р63;

стратегія вибіркового проникнення: р11 ® р22 ® р33 ® р42 ® /р53 ® р61.

Рис. 8.44. Модель стратегій системи «ціна — якість»
(за Ф. Котлером) [21]

Процес оновлення продукції, що знаходить вираження в змісті та структурі продуктово-товарних стратегій, здійснюється на основі маркетингових стратегій, які стосуються визначення:

· товарного асортименту з розрахунками обсягів випуску кож­ного виду продукції з акцентом на нову (планування «портфеля»);

· очікуваного рівня цін на продукцію, зокрема з урахуванням рівня витрат на виробництво та якості продукції;

· запланованих ринків збуту з визначенням імовірності їх освоєння;

· форм і методів організації каналів просування та продажу товарів;

· форм і методів ФОПСТИЗ, які планує здійснити підприємст­во стосовно цільових груп покупців.

Реалізація цих стратегій сприяє перетворенню продукту на товар. Зрештою, необхідну кількість товарів потрібної якості можна створити лише на базі точного балансу виробничих можливос­тей підприємства та з урахуванням вимог споживача до товару (див. підрозд. 8.4).

Служба маркетингу має розв’язувати завдання, пов’язані з освоєнням нових продуктово-товарних стратегій:

· визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються підприємством (можливість заповнення «стратегічної прогалини»);

· оцінювання тривалості «життєвого циклу» товару та його експортних можливостей;

· аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами;

· визначення еластичності попиту товару за ціною, витрат на рекламу та інших заходів системи ФОПСТИЗ;

· розрахунки обсягів прибутків за різних варіантів витрат на маркетинг;

· визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для підприємства обсягів виробництва (з метою ефективного використання виробничого потенціалу);

· організація досліджень ринку, зокрема через організацію пробного продажу для зондування ринку.

З-поміж інших стратегій маркетингу нерідко використовуються стратегії «проштовхування» чи «витягування». Перша стратегія передбачає концентрацію основних зусиль на збереженні та розвитку «своєї» частки ринку за рахунок «свого товару» на основі гнучкої системи цін, спеціального сервісу, рекламного розпродажу, які проштовхують товари через систему розподілу. Стратегія «витягування» передбачає створення в споживача стійкого уявлення про торгову марку, під якою можна реалізовувати групи товарів.

Велике значення мають стратегії розподілу та ціноутворення. Системи розподілу тісно пов’язані зі стратегіями інтеграції підприємства і належать водночас до системи організаційного забезпечення процесів стратегічного управління (див. розд. 11).

Установлюючи ціни, ретельно досліджують витрати, ринкову кон’юнктуру та визначають співвідношення «ціна — якість» (див. рис. 8.45).

Розглянемо, наприклад, дві стратегії «зняття вершків» і «проникнення». Якщо підприємство випускає нову продукцію, яка майже немає конкурентів (чи взагалі немає), воно може обирати стратегію «зняття вершків», використовуючи високі ціни. Як правило, така тимчасова ситуація не дає фірмі переваг у довгостроковій перспективі. Стратегія «проникнення» зорієнтована на створення попиту (ринку), щоб поступово просуватися по «кривій досвіду» (див. рис. 8.17), нарощуючи обсяги та працюючи із середніми нормами прибутків, але створюючи досить значну масу прибутку. Кожний із цих варіантів має право на існування за певних умов. Однак, як показав досвід, ціноутворення, орієнтоване на «проникнення» підприємства, створює довгострокову пер­спективу отримання прибутків порівняно зі «зняттям вершків».

Нерідко спостерігається хибна цінова конкуренція. Наприк­лад, підприємство обирає стратегію дотримання цін, які менші за середньогалузеві, з метою інтенсифікації збуту своєї продукції, не враховуючи можливості відшкодування витрат на виробництво й збут. Не беруться до уваги втрати, простої, необхідність збереження та транспортування продукції тощо. Обґрунтовані розрахунки допомагають виявити справжній стан речей: іноді очіку­вані уявні прибутки обертаються збитками.

Українські підприємства допускають іншу крайність — у ціну закладаються всі витрати (навіть ті, яких можна уникнути, вживаючи певних заходів) і досить високий прибуток, що «виводить» на рентабельність до 30—40 %. Такі ціни роблять товари та послуги неконкурентоспроможними за ціною порівняно, наприклад, з імпортними товарами.

Окремо треба розглянути вплив на ціноутворення вертикальної інтеграції (докладніше див. підрозд. 11.3). Відомо, що вертикальна інтеграція дає ствердну відповідь на запитання: чи виробляти самому напівфабрикати, комплектуючі вироби тощо? Підприємство, яке йде на вертикальну інтеграцію будь-якої форми, водночас виходить з-під впливу ринкових сил на тій ділянці, де починають діяти сили інтеграції. У багатьох виробничих об’єднаннях і НВО машинобудівної галузі України власні послуги, допоміжне виробництво та виробництво комплектуючих виробів становило 50—60 % усієї вартості кінцевої продукції. Тенденція «виробляти все потрібне самому» збереглася і нині, а це не сприяє зниженню витрат (цін).

Досягнення цілей маркетингу можливе в разі системного підходу до її розробки. «Випадання» однієї зі складових робить маркетинг-стратегію системно неповною, що унеможливлює досягнення поставлених цілей. Для розробки маркетинг-стратегії до­цільно користуватися «деревом альтернативних рішень», де послідовно можна проходити всі необхідні складові, забезпечуючи їхній взаємозв’язок і балансування. Приклад «дерева альтернатив­них рішень», що використовується як інструмент під час роз-
робки стратегії маркетингу, наведено на рис. 8.45.

Наведемо приклади найбільш уживаних маркетингових стратегій.

1. Розвиток ринку (орієнтація на нові цільові групи споживачів): географічне розширення; продаж продукції з доповненнями (на базі неспорідненої диверсифікації); розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації тощо.

2. Стратегія проникнення: розробка модифікацій конкурент­ної продукції; адаптація товарів під специфічні потреби споживачів; розробка системної концепції товару; створення асортимен­ту товарів (послуг) з гнучкими конкурентними цінами; впровадження нових технологій просування для зміцнення конкурентної позиції; концентрація на цільових ринках на основі звуження асортименту тощо.

3. Збереження частки ринку: акцентування на великих обсягах продукції за стабільних цін із підвищенням її якості; збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг; відмова від інновацій; збільшення обсягів продажу за одночасного зниження цін.

4. Стратегії розвитку (скорочення) підсистеми маркетингу на підприємстві.

Слід пам’ятати, що будь-яка маркетингова стратегія залежить від співвідношення чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, а також можливостей впливу організації на цінники. Це означає, що стратегія не може бути «призначеною», а потребує всебічних обґрунтувань.