Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

4. Структура и размер торгового персонала

Поскольку природа индустрии гостеприимства разнообразна, то и размеры и структура занятого в ней персонала различны. Структура торгового персонала внутри индустрии авиалиний отличается от аналогичной структуры в отеле или на круизной линии. Как правило, в большей части ресторанов не прибегают к помощи торгового персонала, но полагаются на другие части маркетинговой структуры, такие, как реклама и продвижение продаж.

Гостиничная/курортная индустрия традиционно использует функциональную иерархическую структуру. В такой структуре отделы в гостинице организованы по принципу выполнения определенной функции, например, хозяйственной или продаж. Менеджеры отделов, включая менеджера по продажам, отчитываются перед генеральным директором. В гостиницах меньшего размера, например в мотелях, ГМ служит и менеджером по продажам до тех пор, пока организация не становится достаточно большой, чтобы иметь финансовые отделы. В больших отелях и курортах в отделе продаж могут быть директора по отдельным видам продаж, например, директор по продажам съездов и собраний или директор по продажам корпоративных счетов. Эти отделы организованы по функциональному принципу.

Структура отдела продаж в отеле зависит от культуры организации, размера собственности, природы рынка и типа отеля. Отель-казино может иметь столько же номеров, сколько отель на горнолыжном курорте, однако организационная структура у них будет различной. В отеле-казино могут быть директора по продажам, отвечающие за работу организаторов развлечений и премируемых игроков. В курортном отеле может быть директор по продажам, ответственный за работу с туристическими агентами и с туроператорами или с национальными лыжными клубами.

Функциональная модель организации отеля подверглась критике со стороны профессоров из Пердю (штат Вашингтон) и университета Нью-Орлеана. Они считают, что у функциональной организации есть несколько недостатков.

·        Централизованное принятие решений. Необходимость получения санкции генерального директора замедляет принятие решений.

·        Трудность межфункциональной координации. Координация с целью удовлетворения клиентов требует сотрудничества между отделами, что часто бывает затруднительно при функциональной организационной структуре.

·        Нечеткая ответственность за выполнение работы. Специализация по продажам ведет к трудности в определении ответственности и комиссионных.

·        Необходимость координировать межфункциональные действия сверху. Менеджеры в одной сфере продаж, например, съездов, могут не знать о продажах еды и напитков и поэтому пообещать услуги, которые не могут быть предоставлены.

·        Ограниченные возможности для общего обучения менеджменту.

Критики традиционной организационной структуры считают, что реструктуризация, в результате которой стали бы использоваться команды, привела бы к большей эффективности. Они указывают на эксперименты в организационной структуре, осуществленные сетями гостиниц Ritz-Carlton, Sheraton и Radisson.

Далее мы опишем структуру торгового персонала, используемую в сегодняшней индустрии гостеприимства.

 

Торговый персонал, организованный по территориальному принципу

 

В наиболее простых торговых организациях каждому торговому представителю выделяется определенная территория, на которой он выступает полномочным представителем компании. У такой структуры продаж есть ряд преимуществ. Во-первых, обязанности торгового представителя очень четко определены. Будучи единственным торговым представителем на данной территории, он (она) несет на себе всю ответственность как за успехи, так и за промахи, и, следовательно, личный вклад имеет значение. Во-вторых, территориальная ответственность стимулирует желание торгового представителя развивать местный бизнес и личные связи. Эти связи повышают эффективность продаж торгового представителя и вносят вклад и в его личную жизнь. В-третьих, расходы на переезды сравнительно невелики, так как каждый торговый представитель путешествует в пределах небольшой территории.

Территориальная организация продаж часто поддерживается на разных уровнях менеджмента по продажам. Менеджер по продажам каждого следующего, более высокого, уровня берет на себя увеличение административной и маркетинговой работы в соответствии с тем, сколько времени у него уходит на продажи. В сущности менеджерам по продажам платят скорее за менеджерские навыки, чем за коммерческие. Каждый, кто проходит обучение в отделе продаж, заглянув в будущее, может рассчитывать на место торгового представителя, потом — регионального менеджера и в зависимости от способностей и мотивации может продвинуться и на более высокие ступени менеджера по продажам или генерального менеджера.

При разделе территорий компания ориентируется на определенные территориальные характеристики. Территориями легко управлять, их торговый потенциал легко оценить, они сокращают время на переезды и обеспечивают существенную и справедливую загрузку и торговый потенциал каждому торговому представителю. Все эти преимущества — результат определения размера и формы территории.

Размер территории. Территории можно формировать, чтобы создать равный торговый потенциал или равную загрузку. У каждого принципа есть преимущества перед ценой определенных дилемм. Территории с равным потенциалом предоставляют каждому торговому представителю равные доходные возможности, а компании — средства для оценки выполненной работы. Предполагается, что постоянные различия в территориальной торговой производительности отражают различия способностей или трудозатрат отдельных торговых представителей. Плотность клиентуры варьируется в зависимости от территории, и территории с равным потенциалом могут отличаться по размеру. Возможности продаж круизов в Чикаго выше, чем в нескольких штатах Скалистых гор, вместе взятых. Торговый представитель, отвечающий за Чикаго, может выполнить определенный объем продаж с гораздо меньшими усилиями, чем торговый представитель на Западе в Скалистых горах. Торговый представитель, отвечающий за большую и редко населенную территорию, рискует меньше продать и получить меньший доход при одинаковых трудозатратах или обеспечить равный объем продаж при необыкновенных трудозатратах. Одним из выходов здесь является выплата компенсации за дополнительные трудозатраты торговому представителю в Скалистых горах. Однако это уменьшит доходы от продаж на данной территории. Другой выход — признать, что территории различаются по степени привлекательности и отвести лучшие территории лучшим или более старшим торговым представителям.

Есть и другая альтернатива — территории можно сформировать по принципу равной торговой загрузки. В таком случае каждый торговый представитель имеет возможность адекватно охватить свою территорию. В результате применения такого принципа территориальный торговый потенциал несколько варьируется. Это не отражается на непосредственной зарплате торгового персонала. Однако когда торговые представители получают комиссионное вознаграждение, учитывается различная степень привлекательности территорий даже при равной трудовой загрузке.

Форма территории. Территории формируются путем комбинации меньших единиц, таких, как графства или штаты, с целью получить территорию с заданным торговым потенциалом или загрузкой. При формировании территорий необходимо учитывать расположение естественных барьеров, совместимость смежных районов, адекватность транспортировки и т.п. Многие компании предпочитаклчопределен-ную форму территории, так как форма может влиять на стоимость и легкость охвата и на удовлетворение от работы самих торговых представителей.

Территориальная структура торгового персонала наиболее популярна у авиалиний, круизных линий, компаний по аренде автомобилей и на корпоративном уровне — у сетей гостиниц. Она не особенно часто используется владельцами отдельных гостиниц/курортов, которые вместо этого предпочитают организовывать отдел продаж по функциональному принципу или по типу клиента.

 

Торговый персонал, организованный по принципу продукта

 

Важность знания торговыми представителями своих продуктов, равно как и развитие или деление продуктов и менеджмент продуктов, привели к тому, что многие компании организуют свой торговый персонал по принципу видов продукции. Продуктовая специализация наиболее оправдана, когда мы имеем дело со сложными техническими продуктами, не особенно востребованными или, наоборот, очень многочисленными.

Само по себе существование различных продуктов у одной компании еще не является достаточным аргументом для продуктовой специализации торгового персонала. Такая специализация будет далеко не лучшей политикой, если отдельные виды продукции компании покупаются одними и теми же клиентами.

 

Торговый персонал, организованный по принципу сегментов рынка

 

Торговый персонал компаний часто специализируется по принципу сегментов рынка. Виды торгового персонала могут устанавливаться по принципу различных индустрии для сегмента съездов/встреч, путешествий и других основных сегментов.

Очевидное преимущество рыночной специализации состоит в том, что торговый персонал получает знания о различных сегментах рынка. Главный недостаток организации торгового персонала по принципу рыночных сегментов проявляется, когда различные составляющие сегмента рассеиваются по стране или по миру. Это существенно увеличивает транспортные расходы.

 

Торговый персонал, организованный по принципу рыночных каналов

 

Важность рыночных посредников, таких, как оптовые покупатели, туроператоры, туристические агентства и организаторы развлечений для индустрии гостеприимства, повлияла на создание структуры торгового персонала, ориентированной на рыночные каналы. Туристические агентства отвечают более чем за 95% продаж круизов. Естественно, что круизная линия организует свой торговый персонал по принципу рыночного посредничества. Коммерческие авиалинии получают 90% заказов через туристические агентства, фирмы по аренде автомобилей — 50%, а гостиницы — около 25%.

Некоторые отели, например, расположенные рядом с историческими достопримечательностями, получают весьма существенные заказы от брокеров, специализирующихся на туристских автобусах. Расположение, размер и тип гостиничной компании оказывают огромное влияние на необходимость или отсутствие туристического посредничества. Это обстоятельство в свою очередь влияет на решение о том, стоит ли компании организовать торговый персонал по принципу туристического посредничества.

Отели и курорты Aston (Гавайи) имеют 30 владений, состоящих из 4500 номеров. Они продаются прежде всего через туристических агентов и оптовых покупателей, составляющих от 85 до 90% всего бизнеса Aston. «Я различаю клиентов — туристических агентов и потребителей, т. е. людей, которые непосредственно останавливаются в номерах», сказал Андрэ С. Татибуэ, CEO отелей и курортов Aston.

 

Торговый персонал, организованный по принципу клиентуры

 

Торговый персонал, организованный по принципу клиентуры, должен осознавать, что существуют особые клиенты, жизненно важные для успешного бизнеса. Торговый персонал, как правило, организуется таким образом, чтобы обслуживать этих клиентов при помощи структуры ключевых или национальных клиентов.

Когда компания торгует с большим числом маленьких клиентов, она использует торговый персонал, организованный по территориальному принципу. Однако большие клиенты (иначе называемые ключевыми клиентами, основными или национальными клиентами) часто удостаиваются особого внимания и обращения. Если таким клиентом оказывается крупная компания с многими подразделениями, работающими во многих частях страны и подверженными различным покупательским влияниям (например, General Motors или Mitsubishi), весьма вероятно, что с ней будут обращаться как с национальном клиентом и ей будет отведен специальный представитель компании или торговая команда. Если у компании есть несколько таких клиентов, велика вероятность организации отделения по менеджменту национальных клиентов.

Менеджмент национальных клиентов развивается по ряду причин. Поскольку концентрация покупателей растет из-за слияний и приобретений компаний, меньшее количество покупателей могут составить большую долю продаж компании. Другой фактор состоит в том, что многие покупатели осуществляют закупки централизованно, а не в местных отделениях. Это предоставляет покупателям больше возможностей поторговаться. Еще один фактор заключается в том, что по мере усложнения продукции все большее количество групп в организации покупателя вовлекается в процесс приобретения, и у типичного торгового представителя может не хватить умения, полномочий или охвата для эффективной торговли с крупным покупателем.

В отелях Sheraton заметили, что путешествующие по делам стали в меньшей степени менять сети гостиниц. В ответ на это Sheraton разработал систему заказов, позволившую установить национальных клиентов. Зная количество таких клиентов, можно узнать верный рейтинг любого из отелей Sheraton по всему миру.

Организуя программу национальных клиентов, компания сталкивается с рядом вопросов: как выбрать национальных клиентов; как ими управлять; как развить, и как оценивать деятельность менеджера по национальным клиентам и управлять ею; как организовать структуру для национальных клиентов; наконец, где расположить менеджмент национальных клиентов внутри организации.

Андрэ Татибуэ из организации по обслуживанию отелей и курортов Aston наверняка бы возразил, что хотя его структура не связана непосредственно с постояльцами гостиниц, она все же ориентирована на клиента, так как делает акцент на главном клиенте — туристическом агенте. Это возражение, бесспорно, справедливо; кроме того, оно отражает тот факт, что все структуры отдела продаж должны быть индивидуальны для каждого отеля. Одна-единственная структура отдела продаж не может одинаково успешно функционировать во всех предприятиях внутри такой разнообразной сети, как Sheraton или Holiday Inn.

 

Торговый персонал, организованный по комбинированному принципу

 

В некоторых отелях и курортах торговый персонал организован по принципу продукции, рыночных сегментов, рыночных каналов или клиентуры. Часто это оказывается скорее реакцией на внутренние и рыночные силы, чем результатом стратегического мышления.

В большом отеле может быть торговый персонал для хозяйства/банкетов (продукция), для съездов/встреч (рыночный сегмент), для туристических оптовых закупок (рыночное посредничество) и для работы с национальными клиентами (клиентура). Сторонники такой организации торгового персонала считают, что она поощряет сотрудников отдела продаж вступать в контакт с большим количеством клиентов, так как одному торговому представителю невозможно понять и эффективно продать всю продукцию отеля всем возможным клиентам по всем рыночным каналам. Специалисты по продажам могут познакомиться с основными покупателями, понять, что влияет на них и спланировать адекватную стратегию и тактику.

Противники этой системы считают, что во многих случаях такая структура торгового персонала показывает, что отель пытается стать всем для всех при отсутствии долговременных целей и стратегий. По их мнению, такой структурой трудно управлять и она может сбить с толку как сотрудников отдела продаж, так и клиентов, поскольку один и тот же клиент может проходить по разным статьям и с ним будут работать несколько торговых представителей.

Независимо от того, какую именно структуру использует отель или курорт, существует определенный рыночный сегмент, которым пренебрегает большинство владельцев североамериканских отелей. Возможности для продаж существуют на многих местных рынках, в особенности, для продаж еды и напитков и номеров. Несмотря на то, что, например, у отеля Greenbriar в сельском районе Западной Виргинии может не быть особых возможностей на местном рынке, это скорее исключение среди большинства отелей. Наибольшего проникновения на этот рынок достигли японцы, потому что от 40 до 50% японских гостиничных продаж приходится на вечеринки и другие мероприятия для местных компаний. Менеджер по продажам должен хорошо представлять себе местный рынок и разработать структуру торгового персонала, подходящую для проникновения на такой рынок.

Спустя семь месяцев после открытия Dalmahoy Golf and Country Club Resort неподалеку от Эдинбурга (Шотландия) осознал необходимость серьезных усилий по продажам на местном рынке и организации торгового персонала по комбинированному принципу. Dalmahoy столкнулся с низкой занятостью номеров и с менее чем удовлетворительным ростом числа членов клуба. Здесь сработало множество факторов: война в Персидском заливе, плохое состояние экономики и отсутствие интереса со стороны местных, эдинбургских, игроков в гольф. Как член базирующейся в Великобритании CountryClub Hotel Croup, Dalmahoy получил помощь национального торгового персонала этой компании. Руководство Dalmahoy понимало, что необходимы дополнительные усилия и наняло двух сотрудников отдела продаж для работы с местным рынком, а также менеджера по путешествиям и торговле для работы с посредниками с целью привлечения зарубежных бизнесменов. Результатом стала 70%-ная занятость в 1994 г. по сравнению с 64,5% в британских гостиницах. Сравнение со средней занятостью 32% в первые семь месяцев до использования торгового персонала, организованного по комбинированному принципу, окончательно ставит все на свои места.

 

Размер торгового персонала

 

Определив стратегию и структуру отдела продаж, компания готова рассмотреть размер этого отдела. Наиболее дорогим средством для компании являются торговые представители.

Обозначив тип и количество желаемых клиентов, компания должна исходить из принципа загрузки при определении размера торгового персонала. Этот метод состоит из следующих шагов:

1.  Клиенты распределяются по количественным группам в соответствии с годовым объемом продаж.

2.           Для каждой  группы устанавливается желательная частота визитов (количество торговых визитов клиенту в год).

3.           Количество клиентов в каждой группе умножают на частоту визитов, чтобы получить полную загрузку в сфере торговых визитов внутри страны в год.

4.           Определяется среднее количество визитов, которое торговый представитель может нанести в течение года.

5.           Необходимое количество торговых представителей определяется делением общего количества требуемых ежегодных визитов на среднее количество визитов, наносимых одним торговым представителем.

Предположим, компания подсчитала, что существует 1000 клиентов А и 2000 клиентов Б и что клиентам А необходимы 36 визитов в год, а клиентам Б — 12. Это означает, что компании нужен торговый персонал, способный нанести 60000 торговых визитов в год. Предположим, что торговый представитель способен в среднем нанести 1000 визитов в год. Следовательно, компании требуются 60 торговых представителей на полную ставку.

Размер торгового персонала определяется изменениями на рынке, конкуренцией и общей стратегией и политикой. Сам процесс продаж будет также непосредственно влиять на принятие решений относительно размера торгового персонала. Далее мы рассмотрим несколько факторов, способных влиять на размер отдела продаж в отелях.

Корпоративная/сетевая поддержка продаж. Несколько основных сетей гостиниц прибегли к услугам корпоративного (общего) торгового персонала, чтобы выйти на рынок встреч/съездов/конференций. Идея такой организации работы состоит в том, что отдельная гостиница может не иметь возможностей исследовать и проложить курс на этот важный рынок и что торговый персонал, представляющий целую сеть, может рекомендовать и продавать все отели в этой сети, а не какой-то отдельный отель. В последние годы некоторые сети поставили под сомнение ценность такого торгового персонала и, возможно, откажутся от этого вида поддержки продаж. Если это произойдет, некоторым гостиницам придется нанять еще одного или более сотрудника отдела продаж, чтобы обеспечить охват этого важного сегмента рынка.

 

Использование торговых представителей. Курорты и отели традиционно пользовались услугами торговых представителей для работы на отдаленных рынках, в особенности за границей. С заключением НАФТА (Договор о Свободной Торговле между Новой Зеландией и Австралией) и ростом важности многих зарубежных рынков некоторые компании решили заново обдумать использование торговых представителей и возможную замену их фиксированно оплачиваемым торговым персоналом на данных рынках.

 

Командные продажи. Командные продажи показали себя эффективной и мощной тактикой для нахождения и сохранения ключевых клиентов. Возможности и недостатки командных продаж только начали осознавать в индустрии гостеприимства. Пока неясно, как они могут влиять на размер торгового персонала.

 

Электронные продажи. Гостиничные предприятия, такие, как Club Med, постоянно пользуются Интернетом. Многие наблюдатели считают, что это средство принципиально изменит процесс продаж.

Зависимость от туристических посредников. Так сложилось, что представители индустрии гостеприимства рассматривали туристических посредников со смешанными чувствами. Возможно, некоторые отели предоставили оптовым покупателям слишком большую степень власти в сфере продаж. Исследование карибских отелей показало, «что оптовики играют очень важную роль в карибской курортно-гостиничной индустрии, помогая отелям продавать комнаты. Однако в последние годы власть оптовиков возросла, приводя к проблемам как финансовым, так и управленческим для некоторых менеджеров карибских курортов и отелей».

В этих случаях рекомендуется увеличить размер торгового персонала и активно начать поиски путей уменьшения зависимости от оптовиков. Нужный размер отдела продаж гостиничной компании нельзя установить только при помощи некой формулы или сравнения с аналогичной ситуацией у конкурентов. Нужно помнить, что торговый персонал — это единственный инструмент достижения целей и задач.

Иногда необходимо увеличить размер торгового персонала, чтобы поддержать новые маркетинговые стратегии. В таком случае менеджеру по продажам придется «продать» высший управленческий слой, поскольку совершенно очевидна необходимость увеличения бюджета. Точно так же профессиональному менеджеру по продажам нужно ориентироваться в меняющихся тенденциях и новых технологиях, таких, как маркетинг с использованием баз данных и электронный маркетинг. Вместо того чтобы упорно поддерживать больший, чем нужно, торговый персонал, менеджер по продажам должен быть готов к сокращениям и в нужных случаях к замене части персонала техникой.