5.5. Физическая продажа: забытая граница дохода
Тем не менее, если бы те же самые функции были классифицированы с точки зрения затрат на них, выраженных в процентах, то распределение находилось бы где-нибудь в начале списка.
Туристские услуги - особый род "невидимого" товара, и отношения при его реализации весьма разнообразны и специфичны. Услуги, продаваемые турфирмами, имеют ряд отличительных особенностей:
· неосязаемость; продукт, который должен быть продан, нельзя увидеть, покупатель не может дотронуться до него и попробовать, перед тем как купить;
· услуги не могут накапливаться;
· процессы производства и потребления происходят одновременно;
· потребитель участвует в производственном процессе.
Из этого следует вывод, что и система сбыта, и выбор каналов распределения будут значительно отличаться от материального распределения физических товаров.
Существует два метода сбыта - прямой метод, предполагающий установление непосредственных связей между продавцом и покупателем, и косвенный метод, предполагающий использование торгово-посреднического звена. В связи с этим рассмотрим основные схемы связей при реализации туров.
Туроператор - Турист. Профессиональный туроператор занимается разработкой туров. Специфика его услуг заключается в подборе и комбинировании основных и дополнительных туруслуг, их предварительном планировании и стандартизации. Продажа туров собственно туристам не является функцией туроператора. Это функция турагентств, которые осуществляют только посреднические услуги по розничной продаже как программных пакетов туроператоров, так и услуг отдельно взятых туристских предприятий (гостиниц, авиакомпаний и т. д.). Однако нередко крупные туроператоры имеют собственную сбытовую сеть - принадлежащие им турагентства. Например, два крупнейших туроператора Швейцарии - "Kuoni Travel Ltd." и "Hotelplan" - имеют довольно широкую агентскую сеть. "Kuoni Travel Ltd." - туроператор и турагент - имеет 60 агентств в Швейцарии и около 60 агентств в 16 странах мира. "Hotel-plan" - туроператор широкого диапазона и одновременно тур-агент, имеющий 50 фалов в Швейцарии и около 40 агентств в 7 европейских странах.
Подобная стратегия туроператора получила широкое распространение в 80-е гг. и была названа стратегией "прямого маркетинга". Ее сущность заключается в установлении прямых контактов непосредственно с потребителем, потенциальным клиентом. Это возлагает на туроператора ряд дополнительных функций:
· выявление потенциальных потребителей, на которых должны быть ориентированы мероприятия по сбыту;
· разработка мероприятий по сбыту;
· создание информационной системы по клиентуре фирмы;
· создание эффективной системы обработки информации, поступающей от потребителей, и системы быстрого реагирования на нее.
Из данной стратегии вытекает вопрос: "Что дешевле - иметь собственную сеть агентств пользоваться на комиссионных началах услугами посредников - турагентств?" Раньше первостепенное значение для производителей услуг имел коммерческий интерес: как продать больше и с наименьшими затратами на мероприятия по сбыту. В конце 80-х - начале 90-х первичным становится не коммерческий интерес в "настоящем", а запросы потребителя, обращение напрямую к конкретным группам потребителей, приобретение постоянной клиентуры. Именно это является гарантией коммерческой стабильности фирмы в будущем. Отсюда - тенденция к расширению собственной сети турагентств отношениям франчайзинга с турагентами.
Туроператор - Турагентство - Турист. Как уже было сказано выше, турагентство - посредник между туроператором и туристом. Турагентство также занимается продажей отдельных услуг туристам (транспортные услуги, оформление выездных документов, дисконтных карточек, продажа туристской литературы, обработка фотопленок и множество других). Большинство туроператоров предлагают свои услуги рынку через агентства. Каждый из них стремится сформировать собственный канал распределения. Почему туроператор готов переложить часть работы по сбыту на посредников? Ведь это означает, что он, в какой-то мере, теряет контроль над тем, как продают товар, что при перечисленных выше особенностях туристских услуг (неосязаемость, совпадение процессов производства и потребления и т. д.) является очень важным. И тем не менее, многие туроператоры считают, что использование посредников приносит им определенные выгоды. Ниже речь пойдет о них.
У многих туроператоров не хватает финансовых ресурсов для осуществления прямого маркетинга. Туроператор по Испании "Soltour Este", к примеру, продает свои туры с помощью нескольких десятков сотен московских и региональных турагентств. Даже такой крупной турфирме было бы трудно найти средства, чтобы выкупить хотя бы часть этих агентств.
Для того чтобы добиться с помощью прямого маркетинга экономичности системы массового распределения, многим производителям туруслуг нужно было стать посредниками в продаже услуг других фирм. Например, многие фирмы-туроператоры, количество собственных маршрутов которых не превышает 1-2 (такие, как "Larus Viaggi" (Италия), "Pactour", "Trektravel" (Турция)), сочли бы непрактичным открытие по всей стране своих представительств по продаже туров в Италию Турцию. Им бы пришлось продавать их вместе с туруслугами других туроператоров, что, в конце концов, превратило бы их во владельцев сети турагентств. Так что им гораздо легче работать через обширную сеть дистрибьютеров. Но даже если туроператор и может позволить себе создать собственные каналы распределения, во многих случаях он заработает больше, если увеличит капиталовложения в свой, основной бизнес.
Использование посредников объясняется, в основном, их большой эффективностью в обеспечении широкой доступности туруслуг и доведении их до целевых рынков. У турагентств гораздо больше опыта, контактов, размаха деятельности, чем у туроператоров.
Две схемы, приведенные ниже, показывают один из основных источников экономии туроператора при использовании турагента. В схеме А показано, как три туроператора (ТО) пытаются достичь клиентов (К) при помощи прямого маркетинга. Для этого требуется девять контактов. Схема Б показывает, как те же туроператоры работают с одним турагентом, который устанавливает контакты с тремя клиентами. Здесь требуется только шесть контактов. Таким образом, турагент помогает сократить туроператорам объем дополнительной работы, который необходимо выполнить при прямом маркетинге.
Но, независимо от того, какой системы сбыта придерживается турфирма, она стремится снизить издержки на распределение. С помощью новых технологий и новых мощных компьютеров некоторые турфирмы смогли оптимизировать затраты на систему распределения. Другие же довольно долго и с небольшим успехом "перемалывают" одну и ту же проблему, третьим лишь частично удалось усовершенствовать систему. Помимо компьютеров, распределение редко поддается эффективному регулированию, как, скажем, производство маркетинг. Степень эффективности распределения трудно измерить и проконтролировать. Особенно на это влияют некоторые маркетинговые решения: небольшие изменения в политике обслуживания клиентов могут значительно увеличить издержки на распределение; максимизация продаж, которая является результатом их стимулирования, может привести к материальным расходам на дополнительный штат сотрудников в сфере распределения; решение увеличить денежный оборот продаж может привести к экономически невыгодному уровню оборотных фондов и расходов по обслуживанию, опять же повышающих затраты на распределение. В свете этих тенденций встает вопрос: что делают турфирмы с лучшим управленческим аппаратом, чтобы более эффективно осуществлять контроль над распределением и снизить расходы на него.
Существует четыре основных элемента управления распределением: 1) важность экономики распределения, демонстрируемая органами высшего управления; 2) сбор, использование и своевременный контроль над потоками информации; 3) энергичное поведение и общая компетенция персонала по распределению; 4) способность работать над общими проблемами распределения. Руководство многих турфирм считает, что отличная система распределения имеет ключевое значение в успешной конкуренции фирмы.
Экономика распределения
О методах, используемых большинством туроператоров при выборе своих турагентов, можно выразиться словами генерального директора фирмы "Натали-турс" Н. Воробьевой в интервью журналу "Туристский бизнес" (февраль 1998 г.): "Сегодня "Натали-турс" готова идти на сотрудничество с любой российской турфирмой при наличии у нее, конечно, стандартного набора разрешительных документов. В дальнейшем же, в зависимости от того, как зарекомендует себя фирма, мы оставляем за собой право прекратить продолжить с ней контакты". Кажется, причина исходит из одержимости объемами, предполагающими, что большие продажи означают большую прибыль. Однако здесь же Н. Воробьева добавляет: "Уже в ближайшие годы станет реальной ситуация, когда туроператор будет работать с устоявшимся кругом партнеров, а новая фирма должна будет представить очень веские аргументы для того, чтобы в него пробиться. Что бы ни говор о наших национальных особенностях, законы турбизнеса и для России, и для Европы едины".
При выборе агентства необходимо изучить следующие вопросы: объем услуг, предоставляемых агентству туроператором; возможность увеличения продаж при помощи агентства; расходы, необходимые для поддержания турагентства; местонахождение агентства по отношению к потребителю; степень соответствия практики агентства требованиям туроператора; участие агентства в мероприятиях по стимулированию продаж; финансовое положение агентства; форму управления агентской фирмой; размеры расходов в связи с использованием агентства; объем рекламной деятельности, осуществляемый агентством и условия ее оплаты; отношение турагентства к деятельности конкурента; регулярность оплаты счетов турагентом; объем предоставляемой турагентством информации о рынке; наличие жалоб со стороны конечных потребителей на работу турагентства.
К примеру, руководство фирмы "Тройка" сетует на то, что из 1852 ее турагентств активно работают лишь 337. И это несмотря на то, что ежегодно представители фирмы посещают множество регионов России, популяризируя предлагаемые направления, предоставляя каталоги, проспекты, прайс-листы. А ведь это требует немалых материальных затрат. Из-за недостаточно тщательного контроля за выбором своих турагентств фирма не окупает понесенных затрат. Вот почему так важно внимательно относиться к выбору турагентств. Но лишь некоторые руководители турфирм обращают существенное внимание на рассмотрение таких вопросов.
Контроль за потоками информации
Поскольку туруслуги неосязаемы, то оперативность и эффективность передачи и получения информации о них играет значительную роль в эффективности распределения. Достаточно ли информации? Насколько точны и своевременны основные ценовые показатели, относящиеся к главным элементам распределения? Используют ли управленческие органы фактические сведения для контроля за результатами исследовании и улучшают ли свою политику в таких областях, как планирование, производство и распределение?
Сегодня нет нужды говорить о пользе персональных компьютеров в работе туристских фирм. Они позволяют эффективно вести бухгалтерский учет, движение туристских путевок, заполняемость чартерных рейсов, давать точную информацию о наличии мест в гостиницах, снабжать необходимыми бланками. Персональный компьютер может использоваться турфирмами как для своих внутренних задач, так и для передачи информации через глобальные компьютерные сети многомиллионной армии абонентов этих сетей и в различные телеконференции (электронные газеты объявлений). Но такой подход к деловой жизни оказался неожиданным и новым для многих руководителей турфирм, привыкших по старинке посылать письма в конвертах; деловую и юридическую информацию выбирать из груды печатных изданий; для рассылки рекламных предложений держать громоздкий телетайпный аппарат и отправлять факсы с помощью секретарей. Между тем, приобретя модем и заплатив в среднем 20 долл. за подключение к компьютерной сети для получения абонентского адреса и в среднем 15 долл. за базовые услуги в месяц, можно вести переписку со всеми пользователями электронной почты во всем мире. Электронная почта позволяет очень быстро (за считанные секунды) переслать большой объем информации на компьютер адресата на почтовую группу. При этом нет необходимости учитывать разницу в часовых поясах, время работы офиса партнера, что важно в работе с региональными турагентствами. Это могут быть условия договоров и контракты, списки групп, извещение о приеме туристов, каталоги туроператора, цены и другая информация. Применение электронной почты сокращает расходы на обмен сообщениями в десятки раз. Не секрет, что даже средние турфирмы ежемесячно тратят на международные и междугородные телефонные переговоры несколько тысяч долларов. Появившиеся новые сервисные программы позволяют разговаривать с любой точкой мира по цене несколько центов за минуту, что в 5-10 раз дешевле телефонной связи. За последнее время ряд крупнейших туроператоров разместил свои страницы в Internet.
Впервые среди российских туроператоров в 1996 г. свой собственный сервер открыла компания "Академсервис". Особенностью сервера является возможность формирования и отправки заявки на нужную гостиницу с помощью специальной формы резервирования, детально описывающей все параметры заказа (размещение, трансфер, визовая поддержка). Уже через несколько секунд компания получает заказ, отправленный из любой точки земного шара. На каждый турпродукт, представленный на сервере, можно оставить заказ. Этот вид продажи значительно сокращает время оформления заказа, а следовательно, дает возможность обслужить максимальное количество туристов. Для турагентств "Академсервис" предлагает программу привлечения туристов через Internet. Агентство получает дополнительные 5 долл. к своей комиссии, если клиент отправлен через Internet.
Широко используется в целях рекламы и продвижения услуг прямая почтовая рассылка.
Во всемирной компьютерной сети существуют разделы бронирования основных туруслуг. Это такие системы бронирования, как Internet, Amadeus, Sabre, Worldspan, Travel Web, сокращающие время подтверждения заказа с нескольких часов даже дней до нескольких секунд, что повышает эффективность продаж. Это позволяет турфирме выйти на принципиально новый уровень в обслуживании клиентов: практически любое бронирование теперь может быть совершено в тот момент, когда клиент находится в офисе турфирмы. Так, например, в числе активных пользователей Amadeus российские компании "Аэроклуб", "Моско", "Ланта-Тур", "Нико Туре".
Если говорить о новых технологиях, то в последнее время в развитых странах мира получ распространение так называемые call-centers - центры по обработке телефонных звонков, современный коммутатор. Он помогает справиться со шквалом телефонных звонков в "высокий" сезон, отвлекающих сотрудников фирмы от их основных обязанностей. Раньше для этих целей нанимали временных работников. Теперь предпочтение отдается call-centers, так как стоимость этих услуг оказывается дешевле.
Поэтому менеджерам всех звеньев турфирмы необходимо следить за новыми технологиями, ноу-хау в области передачи, обработки и получения информации.
Компетенция персонала
Для успешной продажи важны профессионализм сотрудников, детальное знание продаваемой услуги. Это позволит улучшить обслуживание клиентов, увеличить объем продаж, а следовательно, снизить издержки. Нередко в турфирмах наблюдается такая ситуация, когда менеджер по продажам не в состоянии дать исчерпывающую информацию о предложенном туристском направлении, программе обслуживания, гостинице, трансфере, погодных условиях в регионе. Результат - разочарованный клиент уходит в другую фирму, к менеджеру, которой сможет лучше объяснить все детали тура, ответить на все вопросы. С другой стороны, рациональное управление персоналом с использованием принципов хорошего менеджмента также способно обеспечить координацию всех служб организации для достижения качества обслуживания туристов. Это - доверие, удовлетворенность, конструктивный подход, рациональная структура менеджмента, выявление наиболее важного в деятельности турфирмы. Мотивация труда достигается при помощи учета иерархических потребностей сотрудников.
Задача руководства - создать условия, удовлетворяющие их, и тем самым мотивировать интенсивный и качественный труд сотрудников. В свою очередь, энергичный и бдительный персонал может содействовать и помогать руководителю в контроле и оптимизации распределения.
В заключение можно кратко сформулировать четыре принципа эффективного распределения:
1. Знание и контроль своих затрат. Даже небольшой прогресс будет невозможен без знания издержек по каждому сегменту системы распределения. Обладая такой информацией, руководство может предвидеть будущие проблемы, установить правильные приоритеты, подсчитать потенциальные сбережения, принять соответствующие меры по модернизации производства.
2. Понимание важности распределения. Пользу распределения и различное влияние альтернативных форм распределения и стратегий должно осознавать не только высшее руководство, но и руководители функциональных подразделений. До тех пор, пока руководство не поймет, что решение в одной области повлияет на общие издержки и производство, оно не сможет заменить одни издержки на другие, чтобы получить общую низкозатратную конкурентоспособную систему.
3. Совершенная система распределения требует специально разработанных и выбранных методов. Многие турфирмы озабочены проблемами компьютерной техники, но им недостает ясного понимания задачи распределения. Необходимо сочетать энтузиазм в новых технологиях с детальным знанием своих собственных систем распределения. Техника будет полезна в том случае, если она отвечает специфическим требованиям турфирмы.
4. Повышение навыков и возможностей в распределении Талант и необходимые знания в управлении распределением не могут быть получены путем замены должностей и организационных связей. Требуется высокий уровень компетенции и опыта как высшего менеджмента, так и остальных сотрудников фирмы.