6.5. Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

6.5. Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

Матриця Ансоффа

Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ під­приємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповід­но до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири страте­гічних альтернативи (рис. 6.4). Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.

Стратегія 1 „Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості,

Рис. 6.4. Матриця Ансоффа

сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту). Альтернативами інтенсивного зростання можуть бути:

- збільшення частки ринку за рахунок перехоплення спожи­вачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні марке­тингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;

- придбання ринків шляхом злиття або поглинання підпри­ємств конкурентів;

- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових кори­стувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, пошук нових можливостей використання товару;

- захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

- раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефектив­ності продаж тощо.

Стратегія 2 „Товарна експансія» застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдоскона­леним товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в май­бутньому. Альтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути:

- розширення номенклатури товару і асортименту продукції, що випускається (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо;

- розширення споживчих характеристик товару (додаткові функції товару).

Стратегія 3 „Ринкова експансія» - це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за раху­нок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Да­на стратегія дорога і більш ризикована ніж попередні, але прибут-ковіша в перспективі. Її альтернативи:

-  освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

-  вихід на нові ринки внутрі країни;

-  зовнішня експансія.

Стратегія 4 „Диверсифікація» - це стратегія одночасного осво­єння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний при­буток і стабільність підприємства. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик („не класти всі яйця в один кошик»); б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків.

Негативними сторонами стратегії диверсифікації, які слід врахо­вувати, є: а) розпорошення зусиль; б) проблеми управління дивер-сифікованим підприємством; в) зменшення синергетичного ефекту.

До речі, внаслідок зменшення синергетичного ефекту ймовір­ність успіху альтернативних стратегій Ансоффа не однакова: для першої цей ефект найвищий - 50 %, для другої - 33 %, третьої - 20 і четвертої - 5 %.

Переваги матриці Ансофа: простота, наочність. Недоліки -врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання. Стратегії Ансоффа враховані в так званих уточнених стратегіях АДЛ (табл. 6.6)

Тривимірна модель Абеля

Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.

Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробницт­во добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т.д.

Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтува­тись на потреби ринку.

І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтація лише на потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує си­нергетичного ефекту. А щоб він проявився, потрібен зв'язок між старим і новим бізнесом. Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати синергетичний ефект і бізнес повинен
визначатися на основі врахування двох факторів „товар-ринок» (див. матрицю Ансоффа, рис. 6.4).

Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоф­фа, пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу - технологію.

Тобто, він запропонував тривимірну модель для вибору бізнесу (рис. 6.5).

За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:

а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар (Хто?);

б) потреби покупців (ринку), (Що?);

в) технологія, що буде використовуватися при розробці і вироб­ництві товару (Як?).

Рис. 6.5. Тривимірна модель Д.Абеля для вибору бізнесу.

На схемі в точці П - початковий бізнес. Рухаючись від цієї точ­ки по трьох осях, підприємство (СОБ) знаходить: а) інші привабливі сегменти ринку; б) інше застосування старого товару (модернізація) чи впровадження нового для задоволення виявлених потреб ринку; в) можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту товару. А головним критерієм вибо­ру всіх трьох осях є синергетичний ефект. Іншими критеріями є привабливість галузі і конкурентна позиція підприємства (СОБ).

Портфельна матриця Р.Купера

Р.Купер критеріями вибору стратегії підприємства вважає на­ступні (рис. 6.6):

1. Привабливість галузі, яка у свою чергу визначається чинни­ками: а) привабливістю ринку; б) технологічним рівнем.

2. „Сила   бізнесу»,   яка   також   визначається   чинниками:
а) ринковими перевагами товару; б) синергетичним ефектом під­приємства у технології виробництва і маркетингу.

Рис. 6.6. Портфельна матриця Р.Купера

Якщо провести діагональ через поля матриці - з нижнього ліво­го кута у верхній правий - то над нею буде приваблива зона для біз­несу, а під нею - неприваблива (Додаток Д., Е).

навчальний тренінг

по темі №6

1. Основні поняття

Матриця. Матричні методи. Квадранти матриці. Матриця БКГ. Матриця „Мак-Кінсі». Матриця АДЛ. Фази життєвого циклу галузі. Уточнені стратегії фірми АДЛ. Матриця Ансоффа. Модель Абеля. Матриця Купера.