Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

1.5.3. Західний досвід мотивації та можливості його застосування в управлінні соціальною роботою

У ринковій економіці основою мотиваційної системи підприємств і організацій є формування компенсаційного

пакету — комплексної грошової винагороди, виплачуваної працівни­кові за виконану роботу.

Компенсаційний пакет, або система винагород, складається з трьох частин:

•       основна оплата праці (базова заробітна плата);

•       додаткова оплата (заохочувальні виплати, премії, бонуси);

•       соціальні виплати або пільги (бенефіти).

Оскільки тут ідеться про сферу соціальної роботи, регулювання якої здійснюється на основі Закону України "Про державну службу", то зазначимо, що перші два елементи компенсаційного пакету буду­ються, як і для всіх державних службовців згідно з чинним законо­давством. Хоча і в їх застосуванні необхідно активніше впровад­жувати провідний принцип сучасної мотивації — зв'язок винагороди з результатами діяльності та рівнем виконання трудових обов'язків. У сфері соціальної роботи, по-перше, часто дуже важко встановити такий зв'язок. По-друге, недостатність матеріальних стимулів при­зводить до того, що однакові стимули (підвищення рангу і відповідно

заробітної плати, виплата премії, додатковий посадовий оклад до відпу­стки тощо) одержують працівники з різною трудовою віддачею. Це викликає в колективі відчуття несправедливості, яке за багатьма со­ціологічними обстеженнями є найміцнішим демотиватором. Про це стверджує й відома "теорія справедливості", розроблена Дж. Адам-сом. Згідно з нею службовці, визначаючи фокус своєї цілеспрямова­ної поведінки, враховують три фундаментальні оцінки:

1)    Що я даю організації? Цей внесок містить зусилля, досвід, освіту,
навички і підготовку;

2)    Яку винагороду я одержу? Форми винагороди можуть бути різни­
ми: заробітна плата, додаткові пільги, премії, умови роботи і показники
статусу;

3)    Якою буде моя винагорода у порівнянні з винагородою інших
службовців, що виконують подібну роботу? Ці очікування можна пода­
ти формулою:

Особиста винагорода _ Винагорода інших
Особистий внесок                  Внесок інших

Якщо ця рівність порушується, людина переживає відчуття неспра­ведливості, яке впливає на її мотивацію до роботи. У зв'язку з цим менеджер повинен враховувати таке:

1)    несправедливість оцінки та винагороди призводить до знижен­
ня мотивації до праці і, як наслідок, до зменшення трудової віддачі;

2)    відчуття несправедливості може виникати не лише при підве­
денні підсумків трудової діяльності, а й під час виконання завдань,
тому менеджер повинен постійно спостерігати за рівнем задоволе­
ності підлеглих своєю працею;

3)    стандарти для вимірювання результатів роботи і для визначен­
ня належного рівня винагороди необхідно доводити до підлеглих за­
здалегідь і подавати їх у доступній для всіх формі;

4)    службовців завжди більше цікавить не сама винагорода, а її
рівень порівняно з винагородою колег. Тому менеджери повинні по­
стійно стежити за тим, щоб кращі працівники одержували трохи більше,
ніж інші.

На теорії справедливості грунтується так звана мотиваційна сис­тема заслуг, змістом якої є визначення винагороди залежно від вели­чини і якості реального внеску працівника.

Іншою сучасною особливістю формування й використання ком­пенсаційного пакету у практиці підприємств Заходу є особлива увага до його третьої частини — соціальних виплат або пільг, яка сьогодні


може значно перевищувати за обсягом коштів перші дві частини. У багатьох організаціях основна й додаткова оплата праці становить 37-40 % загальної суми компенсацій, решта ж утворюється різними видами соціальних послуг, які надає організація працівникові. Саме ця частина компенсаційного пакету спрямовується на формування у працівника почуття відданості організації, високих моральних ціннос­тей, необхідного ставлення до праці, сприятливого соціально-психоло­гічного клімату в колективі.

У розвинених країнах для працівників підприємств і органі­зацій застосовуються такі основні види соціальних виплат і пільг:

•       страхування пенсійне (крім державного);

•       страхування життя;

•       страхування внаслідок хвороби та виробничого травматизму;

•       забезпечення безкоштовною медичною допомогою;

•       оплата перебування в лікарні;

•       оплата догляду за хворим вдома;

•       оплата послуг приватних медичних сестер;

•       оплата послуг стоматологів;

•       оплата оздоровчих заходів (спортзалів, басейну, сауни);

•       надання квартири або її часткова оплата;

•       надання послуг для відпочинку і розваг;

•       надання службового автомобіля, компенсації за використання
особистого транспорту;

•       оплата проїзних квитків або транспортних витрат;

•       оплата мобільного телефону;

•       оплачувана відпустка;

•       додаткова відпустка;

•       оплачувані святкові дні;

•       оплачуваний час перерв у роботі;

•       оплачуваний обідній час;

•       оплачуваний час непрацездатності;

•       оплачувані відпустки за особистими мотивами;

•       участь в розподілі прибутків;

•       надання пільгових кредитів;

•       кредитні картки і відкриття рахунків;

•       купівля акцій підприємства зі знижкою;

•       купівля продукції підприємства зі знижкою;

•       гнучкі режими робочого часу (дня, тижня);

•       часткова оплата харчування в їдальні підприємства;

•       надання різних видів допомоги для продовження освіти;

•       грошові виплати на дітей співробітників;

•       подарунки до свят;

•       різні види матеріальної допомоги.

Виходячи з цього переліку кожна організація обирає найприйнятніші для своїх співробітників види соціальних виплат і пільг. При цьому бажано індивідуалізувати використання компенсаційного пакету відпо­відно до потреб працівників організації. Таким шляхом пішла російсь­ка корпорація "Парус", опитавши персонал щодо вибору бажаних со­ціальних виплат і пільг із компенсаційного пакету. Респондентам була запропонована оплата таких послуг [4]:

1)  професійне навчання;

2) медичне обслуговування;

3)  оздоровчі заходи (спортзал, басейн та ін.);

4)    житло;

5)    відпочинок;

6)    компенсації транспортних витрат;

7)    харчування.

Більшість працівників надали перевагу навчанню, оздоровчим за­ходам і медичному обслуговуванню.

Результати нашого опитування соціальних працівників (82 особи з різних регіонів України) показали, що для них найбажаніші соці­альні виплати та пільги такі:

•       професійне навчання;

•       надання службового автомобіля або оплата транспортних ви­
трат;

•       надання додаткового вільного часу (додаткової відпустки, до­
даткових вихідних, скорочення тривалості робочого часу).

Впровадження гнучкого графіка робочого часу є важливим стиму­лом для соціальних працівників. Проте слід враховувати, що робота за таким графіком не повинна порушувати процес надання соціаль­них послуг і призводити до зниження їх якості та ефективності. У га­лузі соціальної роботи менеджерові слід застосовувати цей стимулю­ючий захід, дотримуючись таких умов:

1)    надавати можливість працювати за гнучким графіком робочо­
го часу тільки сумлінним і дисциплінованим працівникам, які вміють
раціонально планувати свій робочий день;

2)    створювати банк використання робочого часу. Для цього необ­
хідно враховувати тривалість робочого часу для кожного працівника,

який працює за гнучким графіком. За підсумками роботи за місяць слід визначити загальну кількість відпрацьованих працівником годин і порівняти її з нормативною. Якщо реально відпрацьованих годин більше, ніж за нормою, як компенсацію працівник може взяти додатко­вий вихідний день або приєднати його до відпустки.

Крім цього, доцільно надавати соціальним працівникам оплачува­ний час (скажімо, один день на місяць) для користування бібліотекою, оскільки їхня праця вимагає постійного оновлення знань, інформова-ності щодо новітніх напрямів соціальної роботи.

Як бачимо, перевірений досвід мотивування у розвинених країнах Заходу можна використати у практичній діяльності працівників со­ціальних служб України.

Основою подальшого вдосконалення системи мотивації соціальних працівників є поглиблення її зв'язку з оцінюванням персоналу.