Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

1.5.6. Методи оцінювання персоналу соціальних служб

Сучасна практика оцінювання персоналу вико­ристовує значну кількість методів оцінювання. їх можна класифі­кувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцево­го результату виокремлюють описові, кількісні та комбіновані ме­тоди. При описових методах оцінка подається в текстовій формі, при кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які

дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в орга­нізації.

За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстеження, інтерв'ю, співбесіди; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівни­ка оцінюють за його поведінкою в конкретній ситуації (у навчально­му процесі — кейс-метод).

Розглянемо докладніше найпоширеніші методи оцінювання пер­соналу.

1.  Метод "есе" — письмові характеристики підлеглих. Вони скла­
даються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за
якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку і трудові
результати працівника. У нашій країні цей метод достатньо пошире­
ний, хоча на Заході вже майже не застосовується.

2.  Графічна шкала оцінок. Суть методу полягає в тому, що
критеріям оцінки надаються числові значення. Керівники, оцінюючи
персонал, наносять значення за кожним критерієм на числову вісь,
яка є континуумом точок:

На прикладі видно, що показник "якість роботи" в окремого пра­цівника ближче до високого — приблизно 7 балів, тоді як показник "новаторство" перебуває на низькому рівні — 3 бали.

3. Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких за­
значимо:

а) ранжування методом чергування гірших і кращих резуль­татів. Із списку працівників вибирають: 1-й — кращий і 1-й гірший; 2-й кращий і 2-й гірший і так, поки кожен працівник не посяде свого місця у ранжованому списку;

б)  метод парних, порівнянь. Кожного працівника багатократно
оцінюють відносно інших на основі певних критеріїв. Сумарна оцінка,
або індекс переваг, визначає його місце серед колег. Нульове значен­
ня індексу має найгірший працівник, а 1 — найкращий. Якщо в оці­
нюваній групі певний працівник краще 2, але гірше 6, то його індекс
становитиме 2/6 = 0,33. Зауважимо, що цей метод краще застосову­
вати за малої кількості працівників, бо він потребує надто великих
витрат часу;

в)  метод розподілу працівників всередині групи у межах зада­
них інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їх вне­
сок в результати діяльності підрозділу. Для цього вибирають 10 %
кращих працівників, 20 — добрих, 40 % — середніх (рис. 5.6).

4.  Алфавітно-числова шкала. Цим методом оцінюють не стільки
результати праці, скільки фактори, що на них впливають. За таким
методом кожний критерій отримує числовий і мовний вимір.

5.  Біхевіористична шкала, яка є різновидом алфавітно-число­
вої, застосовується для оцінювання різних типів трудової поведінки
працівників по шкалі диференційованих числових значень. Оцінку
визначають у балах, як правило, від "1 — відмінно" до "7— дуже
погано".

6.  Зазначимо, що всі розглянуті методи є дещо суб'єктивними,
оскільки спираються переважно на думку керівника. Певною мірою
суб'єктивізм оцінки можна подолати за допомогою найперспектив-
нішого сучасного методу оцінювання — управління за цілями

(management by objectives). Цей метод застосовується на всіх рівнях управління і обов'язково містить такі елементи:

•       керівник і підлеглий спільно визначають цілі, яких слід досягти
в майбутньому;

•       сфера відповідальності підлеглого регламентується термінами
очікуваних результатів;

•       встановлення цілей та очікувані результати використовуються
як критерії оцінки внеску підлеглого у загальну справу.

Процедуру управління за цілями можна представити у вигляді певного циклу (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Цикл управління за цілями

Зі схеми видно, що цикл управління за цілями поділяється на шість етапів, які в сукупності дають можливість керівникові оцінити робо­ту підлеглих.

У галузі соціальної роботи застосування управління за цілями є перспективним напрямком контролювання та оцінювання діяльності підлеглих, проте тут слід враховувати значні специфічні особливості. Вони виявляються у постановці цілей роботи соціального працівника та організації всіх необхідних умов для їх втілення. Метод передба­чає постійний контакт працівника з керівником.

Бажано, щоб цілі, які встановлюються підлеглому, були кількісно та якісно вимірюваними, а також мали часові орієнтири. Саме це надає об'єктивності розглянутому методу оцінювання персоналу.

Серед нових підходів до оцінювання персоналу зазначимо метод управління загальною якістю (TotalQuality Management), який дає можливість оцінити якість всіх виконуваних функцій та операцій, всіх складових ходу і результатів виконання. Цей новий метод все більше поширюється в американських корпораціях.