12.2.2. Програми антикризових заходів

На основі даних попереднього аналізу розробляється система антикризового управління, яка передбачає ряд пов’язаних заходів, серед яких мають бути організаційні, виробничі, економічні, інвес­тиційні, зовнішньоекономічні, соціальні, екологічні тощо. Особливо необхідно виділити такі напрями антикризового управління:

— аналіз руху акцій корпорації на вторинному ринку, проведен­ня заходів по вдосконаленню;

— аналіз керованості підприємством, проведення заходів, спря­мованих на її підвищення;

— спеціальний аналіз співвідношення боргових зобов’язань;

— розробка і виконання програми ненарощування боргів;

— розробка й здійснення програми погашення боргів;

— розробка і проведення змін виробництва;

— розробка маркетингової підпрограми;

— розробка та здійснення програми залучення інвестицій;

— проведення роботи з персоналом;

— розробка і здійснення реструктуризації підприємства;

— розробка процедури банкрутства;

— розробка та вибір варіантів санації підприємства.

Як свідчить практика, такі заходи можуть розроблятись у рам­ках загальної антикризової програми і мають взаємодіяти між со­бою. Крім того, при проведенні попереднього аналізу багато його висновків і положень входять до системи антикризових заходів і тому їх потрібно об’єднувати, виводячи з попередніх наступні захо­ди. Досить часто на основі аналізу розробляються окремі програми, які входять як підпрограми до системи антикризових заходів.

Для розробки програми антикризових заходів насамперед треба визначитися з можливостями їх проведення. Це особливо стосуєть­ся корпоративних відносин і відповідно їх регулювання. Річ у тім, що в умовах неконсолідованої власності на підприємствах існує цілий комплекс інтересів. Наприклад, для акціонерних товариств власни­ки контрольних пакетів можуть бажати продовження діяльності підприємств, а власники блокуючих — довести підприємство до пов­ного банкрутства й отримати при цьому якесь майно. Менеджмент при цьому може мати свої специфічні інтереси, наприклад якщо виробнича діяльність орієнтована на роботу “в тіні”, то особиста вигода набагато перевищує вигоду від виробництва, яке нормально функціонує. Тому найважливішим є вирішення проблеми прийнят­тя рішень, які будуть супроводжувати комплекс антикризових за­ходів, а це означає вирішення проблеми власників. Над цією про­блемою повинні працювати власники корпорації. Не можна бути впевненим, що власники корпорації можуть самі провести комп­лекс оздоровчих заходів, тому має бути створена команда фахівців з менеджменту підприємства або залучених зі сторони. Тому першою частиною програми повинні бути “Команда” або “Менеджмент” (якщо оздоровчі заходи будуть здійснюватися власними силами підприємства).

Після цього можна розпочинати антикризові заходи з розробки і здійснення програми або підпрограми (умовно така підпрограма може бути названа “Власність”) переходу власності з кількома варіан­тами вирішення проблем. Це може бути продаж пакетів акцій інве­сторами, не зацікавленими у збереженні прав власності на них іншим, зацікавленим інвесторам. Якщо такий інвестор стратегічний, може бути вирішена проблема погашення боргів, розроблена і здійснена перспективна інвестиційна програма та інші необхідні заходи. Іншим варіантом може бути (для господарських товариств) збільшення статутного фонду через емісію корпоративних прав і за рахунок коштів від такого збільшення провести погашення забор­гованостей.

Однак такі варіанти на практиці важко здійснити, оскільки вони передбачають механічне вирішення проблеми за рахунок притоку додаткових коштів. Крім того, як правило, інвестори їх не вкладуть при збереженні попереднього фінансово-виробничого стану на під­приємстві. Тому обов’язковим елементом програми антикризових дій має стати поглиблена робота з боргами підприємства. Для цього може розроблятись окрема підпрограма “Борги”. Оскільки важли­вим показником кризового стану є неплатоспроможність, потрібно визначитись із фінансовими потоками на підприємстві і з’ясувати причину зростання боргів. Тому необхідним є аналіз співвідношен­ня дебіторської та кредиторської заборгованості за статтями і дже­релами їх виникнення. Навіть при непоганому співвідношенні дебі­торської та кредиторської заборгованості не слід забувати про існу­вання так званої безнадійної дебіторської заборгованості, яка для підприємства означає неможливість її отримати у якісь визначені терміни. Передкризовий стан підприємства можна побачити також при практичній відсутності кредиторської заборгованості зовнішньої і при наявності значної дебіторської заборгованості, але безнадійної.

Важливим етапом антикризових заходів має стати ненарощуван- ня боргів підприємства. Для цього потрібно вживати заходи по кож­ному окремому виробництву, які можуть зводитись, наприклад, до консервації частини виробництв, виведення зайвих основних фондів, різкого зниження енерго- та ресурсоспоживання, скорочення пер­соналу та ін. Як правило, такі заходи можуть здійснюватись через реструктуризацію підприємства.

Борги мають повертатись, і для відродження підприємства необ­хідно провести значну роботу для їх повернення. Насамперед, як свідчить практика, розрахунки проводяться по тих боргах, де відбу­вається за рахунок штрафних санкцій їх значне нарощування. Ос­новними такими боргами є кредиторська заборгованість податковій системі. Тому для вирішення цієї проблеми (менталітет наших госпо­дарників такий, що всі чекають списання таких боргів) потрібно використовувати всі можливі законні заходи. Так, важливим еле­ментом такої роботи має стати активна робота з дебіторами по по­верненню боргів, що дасть змогу розрахуватись з кредиторами. Про­те це найбільш проста і водночас складна проблема. Можливо до­сягти угод про реструктуризацію (як правило, у більшості випадків вона являє собою просту відстрочку) боргів. Практика свідчить, що українські підприємства мають досить значну кількість виробни­чих і невиробничих запасів, що можуть бути реалізовані без збитків для господарської діяльності. У важких випадках для реалізації слід визначати навіть потрібні, але менш життєвоважливі для діяль­ності підприємства активи.

Паралельно з цією роботою має розроблятись програма зміни виробництва. В цілому вона повинна коригувати розробку усієї програми і може містити підпрограми“Виробництво”, “Марке­тинг”, “Фінанси” та ін. Розробка цих заходів має базуватись на зміні тенденцій у розвитку підприємства, що склалися, і враховува­ти зовнішні та внутрішні чинники. Елементи маркетингової по­літики та зміни виробничої структури в програмі антикризових дій у цілому мають подібні до загальних маркетингових та виробничих дій риси і відрізняються від загальних підходів своєю швидкістю, глибиною і підвищеною ризикованістю. Як правило, у підприємств немає часу на апробування різних варіантів, з кризи потрібно вихо­дити якомога швидше. Крім того, на розробку цих програм впливає загальний негативний стан підприємства, повна відсутність джерел самофінансування. При деяких варіантах можливий пошук нових ринків збуту, маніпулювання цінами за рахунок зниження витрат, залучення зовнішніх інвестицій. Кардинальним кроком може ста­ти навіть повне перепрофілювання виробництва, що зумовлює не­обхідність розробки комплексного бізнес-плану діяльності підприєм­ства за нових умов.

Необхідним елементом антикризового управління є активна робота з персоналом підприємства (підпрограма “Персонал”). Відо­мо, що на більшості середніх і великих підприємств спостерігаєть­ся надлишок зайнятих. Така ситуація має свої об’єктивні та суб’єк­тивні причини, але вона є одним із чинників, що спричиняють до­датковий тиск на підприємство. При існуючій законодавчо-норма­тивній базі вивільнити працівників складно, тому в колективні угоди закладається можливість надання відпусток без збереження заробітної плати на тривалий час. Такий стан може тривати лише певний час і, отже, потрібне його вирішення. Для розробки заходів роботи з персоналом треба провести роботу по виявленню праг­нень і можливостей працівників працювати в нових умовах, їх професійну підготовку та ініціативність, сприйняття цінностей фір­ми та ін.

Для роботи з цінними паперами корпорації може бути прийнята програма “Цінні папери”. Вона буде включати аналіз руху цінних паперів за допомогою наведених вище показників, які покажуть слабкі сторони і на основі яких потрібно розробити комплекс за­ходів по підвищенню надійності акцій. Такими заходами можуть бути протидія неконтрольованому падінню курса, поліпшення ко­тирування, штучне підвищення попиту за рахунок потужних інвес­торів, викуп власних акцій тощо.

Підпрограми “Реструктуризація” та “Санація” можуть ви­ступати як окремі програми і заслуговують на окремий розгляд.