2.3.2.4. Формування системи управління змінами в ОСР

Необхідність змін в організації. Типові організаційні зміни. Чому важкі організаційні зміни? Ключова роль менеджерів для успіху змін. Головні завдання в управлінні змінами. Го­ловні ролі у процесі формування. Зацікавленість персоналу у змінах. Значення формування зацікавленості у змінах.

Необхідність змін в організації

У навколишньому світі зміни відбуваються безупинно. Тому будь-який соціальний організм постійно постає перед дилемою: або адек­ватно на них реагувати, а отже — адаптуватися, або ж бути прирече­ним на вмирання. Особливо жорстко це питання стоїть у бізнесі. Жодна з організацій не має імунітету проти змін, що відбуваються. І єдиний вихід — виробити механізм постійного моніторингу за дина­мікою зовнішніх і внутрішніх чинників і вчасного пристосування до змін.

Типові організаційні зміни

Виокремимо найтиповіші з них:

•       точне врахування і дотримання вимог законів, державних норм,
позицій суспільних організацій;

•       розробка і впровадження комплексних програм і планів реор­
ганізації компанії, що передбачають модернізацію оргструктури,
перерозподіл ролей між керівниками тощо;

•       перехід до комп'ютеризованих систем збору та обробки інфор­
мації, контролю за виробничими процесами;

•       засвоєння досягнень науки і техніки у виробництві, а також
передових засобів в управлінні;

•       впровадження нових засобів організації праці, які вимагають
нових міжперсональних навичок, уміння делегувати відпові­
дальність, організовувати командну роботу;

•       підготовка виконавців до роботи в команді, колективної відпо­
відальності, лояльності у ставленні до фірми.

Чому важкі організаційні зміни?

Провали багатьох проектів і програм пояснюються насамперед недостатньою увагою до організаційних змін, а точніше — до труд­нощів, пов'язаних з цими змінами. При плануванні та проведенні організаційних змін слід враховувати такі важливі моменти:

•       організаційні зміни, на відміну від змін у техніці і технології, не
мають достатньої чіткості і передбачуваності;

•       організаційні зміни завжди відбуваються через нервові вузли
людських інтересів, викликаючи у працівників або гарячу
підтримку, або опір;

•       організаційні зміни завжди вимагають зміни поведінки людей,
їхніх звичок, існуючих стосунків між працівниками.

Ключова роль менеджерів для успіху змін

Будь-яке кризове явище приховує в собі дві можливості: нега­тивні наслідки та позитивно нові можливості. Для того щоб сприяти другому варіанту розвитку подій, менеджерам необхідно:

•       усвідомити необхідність постійних змін в організації;

•       навчитися управляти змінами.

Як менеджери реагують на зміни

При проведенні організаційних змін у поведінці менеджерів мож­на назвати дві реакції.

Тип Д — реакція на зміни з орієнтацією на небезпеку. Менеджери цієї групи:

•       не розуміють необхідності і динаміки змін (давайте залишимо
все як є);

•       відчувають невпевненість не лише щодо самих себе, а й стосов­
но інших.

Тип О — реакція на зміни з орієнтацією на можливість. Менеджери цієї групи:

•       сприймають зміни як природний бік дійсності. Не розглядаючи
світ як щось незмінне, вони ставляться до змін, які відбуваються
якщо не із захопленням, то з розумінням;

•       розглядають зміни як заклик до боротьби, з якої є шанс вийти
переможцем;

•       мобілізуючи свій потенціал, встають на шлях вирішення проб­
леми.

Головні завдання в управлінні змінами

Управління змінами — процес багатоплановий. Однак головними можна назвати такі три завдання:

•       необхідно забезпечити асиміляцію змін в організацїі;

•       слід оцінити проблеми здійснення змін;

•       треба розробити систему стимулювання зацікавленості
в змінах.

Кожна людина володіє індивідуальним асиміляційним хистом до змін. Цей хист може бути виявлений за допомогою певних методик. Однією з таких методик є Шкала опору змінам (ШОЗ), використо­вуючи яку можна визначити індивідуальну суму балів асиміляції.

Шкала опору змінам (ШОЗ) складена на допомогу менеджерам для пристосування організації до змін у сфері особистих відносин. ШОЗ може використовуватися як діагностичний засіб для визначен­ня коефіцієнта опору організаційним змінам і його впливу на мож­ливість невдачі реалізації.

Застосування ШОЗ на практиці дозволяє виявити найтиповіші побоювання працівників, які зумовлюють їхній опір змінам. Опір посилюється, коли:

•       мета зміни не визначена;

•       об'єкти не бачать сенсу в змінах;

•       об'єкти не залучені до планування змін;

•       спостерігається поганий контакт щодо змін;

•       занадто висока ціна;

•       недостатня винагорода;

•       низька відповідність змін очікуванням;

•       основні люди організації не захищають змін;

•       об'єкти бачать негативний вплив змін на їхні суспільні відно­
сини;

•       об'єкти думають, що з боку організації не буде достатньої
підтримки змін;

•       об'єкти вважають, що зміни негативно вплинуть на їхній бюд­
жет;

•       зміни відбуваються занадто повільно або швидко;

•       звички об'єктів нехтуються;

•       основні риси роботи міняються;

•       об'єкти змушують до безглуздих змін;

•       є страх перед невдачею;

•       об'єкти хочуть стабільного минулого;

•       у об'єктів немає впевненості в їхній спроможності здійснити
зміни;

•       не вистачає поваги та довіри до спонсора;

•       не вистачає поваги та довіри до агентів змін;

•       виявляється надмірний тиск;

•       спостерігається невідповідність між завданнями організаційних
змін і особистими завданнями та цілями;

•       неможливо повернутися до минулого, якщо зміни виявляться
неприйнятними;

•       об'єкти вважають, що їхня минула робота буде невигідно відо­
бражена у світлі змін.

Стимулювання зацікавленості в організаційних змінах

Беручи до уваги той факт, що темп змін і ступінь їхньої складності наростають, менеджерам потрібно вивчати процеси адаптації праців­ників до постійно змінюваних умов роботи. Одним з важливих чин­ників у процесі адаптації є ступінь зацікавленості працівників у змінах. У цьому сенсі для сучасного менеджера центральним є запи­тання: "Чи достатньо зацікавлені люди у проведенні перетворень і в досягненні намічених цілей?"

Головні ролі у процесі формування зацікавленості

Слід назвати три головні ролі, які виконуються учасниками проце­су перебудови:

1.     Спонсор зміни — індивідуум або група осіб, які мають в орга­
нізації владу схвалити проведення перетворень.

2.     Виконавець (агент) зміни — індивідуум або група осіб, які
відповідають за втілення рішення про зміни в життя.

3.     Об'єкт (ціль) зміни — індивідуум або група осіб, які в ре­
зультаті перетворень змушені будуть змінити свої знання, навички,
стосунки або поведінку.

Ролі ці завжди формально або неформально розподілені серед тих, хто здійснює перебудову і робить свій внесок у її успіх або невдачу.

Природа зацікавленості

Зацікавленість — це могутнє, але маловивчене явище. Кажуть, що той, хто зацікавлений у певному результаті, послідовно дома­гається поставленої мети. Минає час, змінюються обставини, але захоплення людини продовжує вести її до бажаної мети. Вона відки­дає лінії поведінки, здатні забезпечити короткочасні вигоди, не сумісні зі стратегічною метою. Зацікавлена людина готова також до певних жертв. Чим більше зацікавлює проект, тим більше ре­сурсів (часу, грошей, терпіння, самоконтролю, винахідливості) ця людина вкладає в досягнення бажаної мети.

Значення формування зацікавленості у змінах

Можна зробити висновки з таких чотирьох уроків, які є вирішаль­ними для успіху змін:

/. Формування зацікавленості немало коштує. Не замов­ляй, якщо не в змозі заплатити.

2.   Розвивай стратегію стимулювання зацікавленості.

3.   Формування зацікавленості — це процес розвитку.

4.   Домагайся зацікавленості або будь готовий до наслідків.