Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

2.3.2.3. Організація підтримки персоналу ОСР

Розвиток комунікації в організації. Делегування відпові­дальності. Планування професійної кар'єри. Підвищення кваліфікації кадрів.

Дамо стислий аналіз проблеми комунікації в організації.

Комунікація визначається як обмін інформацією між окремими працівниками та групами. Тому її слід розглядати як основу всієї


діяльності організації. Коли менеджер вважає, що в нього є комуніка­ційна проблема, йому необхідно точно визначити причину її виник­нення.

Це може бути недосконалість організаційної структури, що при­зводить до розривів в інформаційній системі. Дуже часто проблема полягає у стосунках між менеджерами і їхніми підлеглими. Можливо, недостатня увага приділяється розробці засобів інформування персо­налу. А інколи те, що називається комунікаційною проблемою, на­справді є політичною проблемою, і відбувається конфлікт інтересів.

Не випадково у зразкових компаніях дуже велика увага приділяєть­ся розвитку комунікації, бо це є і умова, і показник здоров'я ком­панії. Ось кілька прикладів.

Системи комунікації, що існують у кращих компаніях, мають при­наймні три ознаки, які сприяють розвитку новаторства, ініціативи та підприємливості:

•       формування технології інформаційного обміну;

•       забезпечення ефективного контролю за рахунок стимулю­
вання неформального спілкування;

•     підтримка спілкування матеріальними засобами.
Формування технології інформаційного обміну

На думку одного з вищих керівників фірми "Х'юлетт — Паккард", навряд чи хто з керівництва в змозі відповісти, як відбувається про­цес розробки і впровадження новацій. Але одну річ керівництво ком­панії знає точно: важливою є легкість взаємного спілкування, відсутність перешкод для розмов один з одним.

Службовець компанії "Х'юлетт — Паккард", розповідаючи про організацію центральної лабораторії, зазначає: "Ми насправді не впев­нені, яка структура краща. Все, що ми знаємо точно, це те, що ми починаємо будь-яку справу з високого ступеня неформального спілку­вання. І ми зобов'язані зберегти цю практику за будь-яку ціну".

Для компанії "ЗМ" характерні аналогічні переконання, що змушує одного з керівників компанії заявити: "Ми у своїй компанії багато і відверто спілкуємося без великої кількості паперів чи формального марнослів'я". У компанії "ЗМ" відбувається чимало засідань, хоча небагато з них призначаються заздалегідь. Здебільшого це випадкові зустрічі людей різних спеціальностей, які збираються, щоб обговори­ти свої проблеми [3].

Усі ці приклади свідчать про те, що кращі фірми формують справ­жню технологію підтримання зв'язків для забезпечення пере-

бування персоналу в щільному інформаційному контакті. Інтен­сивність інформаційного обміну в таких компаніях очевидна.

Забезпечення ефективного контролю завдяки підтримці неформального спілкування

Чудовий приклад неформального контролю дає компанія "ЗМ", керівники якої зазначають: "Звичайно, ми перебуваємо під контро­лем. Жодна команда не може витратити більше кількох тисяч до­ларів без того, щоб цілий гурт людей не зібрався і не заглядав через плече, згораючи від цікавості, як там справи". У багатьох кра­щих компаніях такі засоби контролю досить ефективні. В цих ком­паніях ви не можете занадто довго вести яку-небудь роботу без того, щоб велика кількість співробітників не почала неформально цікавитися станом справ. У деяких інших компаніях, де засоби кон­тролю точніші та організаційно оформлені, можна витратити мільйо­ни доларів, не зігнувши при цьому ще жодної залізяки, і ніхто не буде знати про це доти, доки правильно і вчасно не заповняться звітні форми.

Підтримка спілкування нематеріальними засобами

Один старший службовець "ІБМ", змінивши місце роботи, обійняв високий пост у відділі НДР іншої компанії, яка працює в галузі висо­ких технологій. Через кілька тижнів він запропонував директору встановити у зручних для цього місцях грифельні дошки, висловивши здивування з приводу того, як люди можуть розмовляти один з одним і обмінюватися ідеями, не використовуючи дощок. Така культура спілку­вання, підкріплена навіть примітивними засобами, була прищеплена йому на фірмі "ІБМ" колишнім керівником Уотсоном-старшим. Саме він почав свою успішну діяльність з того, що повсюди тягав за со­бою підставку з аркушами паперу. Подібні прості речі допомагають розвивати інтенсивне неформальне спілкування, яке лежить в основі новаторства. Нові будинки "Інтел" були спроектовані так, щоб забез­печити надлишок невеликих конференц-залів. Керівництво хоче, щоб люди там обідали, вирішували проблеми. В цих кімнатах повно гри­фельних дощок.

У кращих компаніях свої особливості має матеріальна структура обстановки. Живому спілкуванню дуже сприяють по-спартанськи умебльовані приміщення, відкриті двері, відсутність зайвих стін, ско­рочення числа кабінетів. Важко собі уявити вільний обмін інформа-

цією в розкішних, повних дорогих речей кімнатах, що є в багатьох штаб-квартирах корпорацій і навіть у деяких конторах їхніх відділень. Стимулюючи активність контактів, фірми враховують той факт, що на частоту контактів дуже впливає відстань між робочими місцями. Якщо люди працюють на відстані 10 м один від одного, то імовірність їхнього спілкування між собою хоча б раз в тиждень дорівнює лише 8-9 % проти 25 % у випадку, коли відстань становить 5 м.

Делегування відповідальності

Одним із засобів підтримки персоналу є надання підлеглим до­даткових повноважень при вирішенні нових для них завдань. На дум­ку фахівців, ліпшими керівниками є ті, хто добре вміє делегувати по­вноваження своїм підлеглим. Однак далеко не всі менеджери володі­ють цим мистецтвом. Для багатьох з них делегування повноважень — найтяжча частина роботи. І вони відверто вважають, що всю відпо­відальну роботу повинні виконувати самі.

Причини слабкого делегування повноважень:

•       недовіра до підлеглих. Багато керівників вважає, що їхні
підлеглі не мають необхідної кваліфікації;

•       невпевненість керуючих у власних силах. Особливо це
характерно для тих, хто недавно працює на цій посаді, не дуже
добре знає своїх підлеглих і боїться, що делегування буде роз­
глядатися як прояв його слабкості;

•       неспроможність керуючих йти на ризик. Делегування
повноважень, як правило, представляє певний ризик. І далеко
не кожний керуючий володіє якостями ризик-тейкера;

•       амбіційність керівників. Деякі керівники нікому не хочуть
довірити право приймати рішення, бо ні з ким не хочуть ділити
успіх;

•       побоювання втратити своє місце. Деякі керівники вважа­
ють, що якщо підлеглі будуть виконувати за них роботу, то у
вищого керівництва може виникнути сумнів: "А чи ту людину
ми тримаємо на посаді керівника?"

•       побоювання втратити владу. Частина менеджерів вважає, що
будь-яка спроба поділитись правами зі своїми підлеглими немину­
че буде означати ерозію їхньої особистої влади та авторитету.

Однак при правильному вирішенні питання про делегування по­вноважень виграють усі учасники гри: і керівники, і підлеглі, і органі­зація в цілому. Тому що:

•       керівник одержує у своє розпорядження більше часу. Зважа­
ючи на той факт, що час керівника коштує більше, ніж час підлег­
лих, делегування повноважень означає пряму економію ресурсів
компанії;

•       делегування дасть можливість керівнику зміцнити свою репу­
тацію, підвищити шанси на просування по службі. Бо, як давно
помічено спеціалістами, найменше шансів на просування по
службі мають саме незамінні фахівці;

•       при системному делегуванні повноважень у підлеглих з'яв­
ляється не лише віра у свої сили, але й вдячність керівнику за
довіру.

Правила організації ефективного делегування повнова­жень

Всебічно та об'єктивно оцінюйте якості підлеглих.

Доручайте виконання важливих, а не другорядних робіт.

Ясно формулюйте завдання та очікувані результати.

Висловлюйте рекомендації щодо виконання завдань у формі порад, а не наказів.

Контролюючи хід виконання дорученої справи, уникайте надмірної опіки.

Планування професійної кар'єри (ППК)

Необхідність ППК

•       В умовах загострення конкурентної боротьби на ринку вижива­
ють лише ті компанії, які забезпечують безперервне професій­
не зростання своїх працівників.

•       Вирішується дилема між прагненням працівників підвищити
свій статус і обмеженими можливостями фірми забезпечити
їхнє посадове зростання.

•       Завдяки ППК забезпечується лояльність працівників щодо ком­
панії.

Основні етапи ППК

•       Виявлення особистих цілей та очікувань працівників.

•       Оцінка особистого потенціалу працівників.

•       Оцінка можливостей підприємства у задоволенні професійних
інтересів працівників.

•       Планування необхідних рубежів і ресурсів для їхнього досяг­
нення.

Підвищення кваліфікації кадрів

Органічним продовженням процесу планування професійної кар'є­ри є система підвищення кваліфікації персоналу компанії, яку насам­перед слід розглядати як сприяння зростанню професійного по­тенціалу працівників. При цьому особлива увага звертається на два ключових моменти цього зростання: по-перше, на поповнення знань працівників; по-друге, на розвиток практичних навичок (рис. 3.5).



Конусовидна методологія формування


Колодязевидна методологія формування знань


 


А, В, С, D — проекти і необхідні для їхнього здійснення знання у відповідних областях науки і техніки

Рис. 3.5. Галузі знань

При колод яз є вид но му підході поповнення знань відбувається в досить вузькому діапазоні та практично в одній галузі. Це може бути виправдане для вирішення якогось конкретного завдання в умо­вах жорсткого дефіциту часу та інших ресурсів.

Конусовидний підхід означає запозичення нових знань з кількох галузей науки, техніки і технології. При такому підході з'являється можливість істотно розширити кругозір працівників. Більше того, дуже часто на межі знань різних галузей відбувається генерування нових.

Нині найпопулярнішою формою підвищення кваліфікації висту­пає тренінгова. Оскільки одним із завдань управління персоналом є сприяння досягненню організацією своєї мети, то тренінгові програ­ми повинні розроблятися системно та з урахуванням потреб органі­зації. Рекомендована модель підготовки тренінгових програм скла­дається з трьох фаз: оцінки потреб, тренінгу, результату.

У фазі оцінки потреб визначають, хто потребує тренінгу і який його вид необхідний. Фаза оцінки потреб включає організаційний аналіз, аналіз задач, аналіз персоналу та формування чітких цілей тренінгу.

Включає розробку тренінгових матеріалів і проведення тренінгу. При розробці тренінгової програми повинні бути враховані такі мо­менти: можливість використання отриманих знань і навичок на прак­тиці, знання результатів, можливі перешкоди (наприклад, перенесення тренінгу), принципи навчання дорослих.

У фазі оцінки результату тренінг оцінюється для:

•       визначення ступеня досягнення його мети;

•       вдосконалення тренінгової програми.